1Люди иногда решают поменять что-то в жизни. Обычно под этим имеется в виду «заняться чем-то другим».

2Но при этом они продолжают делать это новое тем же самым старым образом. И что они в результате поменяли, кроме картинки? Ничего.

3Попробуйте начать новую жизнь с того, чтобы продолжать заниматься тем же самым — но с другим подходом, другим способом и для другой цели. И тут вы поймете, что жизнь меняется не от того, чем вы занимаетесь, а от того «как и для чего».

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Странную фигню замечаю. Если человек говорит «Я хочу…» (выучить английский, стать великим музыкантом, создать большую компанию) — он ни хрена для этого не делает. Периодические набеги на репетиторов, дружеские побрякушки или импульсивные обсуждения идей, пришедших в голову пятнадцать минут назад — не считается. Это не делание, а имитация делания.

2Даже еще хуже. Когда человек говорит «Я хочу», он подсознательно ожидает, что кто-то из слышащих это придет и за пять минут на пальцах даст ему простой рецепт, как этого добиться, ни хрена для этого не делая. Иначе зачем это говорить? Иди и молча делай.

3И еще хуже. Если человек говорит «Я хочу…» — значит он, на самом деле, этого не хочет. Потому что, если бы хотел, то делал бы. И темы для разговоров у меня были бы уже совсем другие. Более конкретные. Касающиеся не желаний, а обсуждения результатов.

4В общем, вспомните, о чем вы недавно говорили «Я хочу…»? Либо перестаньте этого хотеть, либо начните для этого что-то делать.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Когда-то я писал о важности «Т-людей». Это люди, у которых высокий уровень компетенций в чём-то одном, но они еще понемногу разбираются во многом другом. Так как современные продукты развиваются на стыке нескольких областей, такая форма компетенций позволяет им лучше представлять целостную картину продукта и эффективнее коммуницировать со специалистами из смежных тем.

2А сегодня в интервью сооснователя китайского единорога Мейтуан прочитал о том, что ему нужны уже не «Т», а «π-люди». Это люди, у которых не одна — а две равно развитые компетенции, пусть и не до идеального уровня. Он утверждает, что лучше иметь команду наполовину хороших программистов и наполовину хороших продуктовиков. Чем команду, половина которой отличные продуктовики, а половина отличные программисты — которые с трудом понимают друг друга и не могут эффективно работать вместе как одна команда.

3Хм… Но ведь если эту мысль как следует продвинуть, то можно попробовать удвоить размер рынка профессионального образования. Ведь тогда все специалисты захотят получить вторую специальность.

1Тема номер раз. Понять, может ли кандидат думать не так, как вы. Пусть он расскажет о примерах того, как он круто решил какие-нибудь сложные задачи на прошлой работе. Расскажите о задачах, которые ему нужно будет решать у вас — что он может предложить в качестве вариантов их решения? Узнали ли вы что-то новое для себя в процессе разговора? Если нет — хреново. Нам ведь нужно нанимать на конкретные задачи людей, которые могут с ними справляться лучше, чем мы. А не хуже.

2Тема номер два. Понять, насколько сильно кандидат хочет работать именно у вас. Задайте несколько вопросов, ответ на которых есть на вашем сайте. Если он на них не ответит — значит, он не приложил даже минимальных усилий, чтобы понять, чем и как вы занимаетесь. Другими словами, вы для него — проходной вариант. Работать он будет с тем же отношением и с тем же уровнем лояльности.

3Тема номер три. Понять, насколько он способен конструктивно воспринимать критику. Не превратится ли работа с ним в цепочку обид и скандалов. Дайте ему коротенькую критическую обратную связь по прошедшему интервью. Как он отреагирует? Встанет и уйдет? Начнет рассказывать, что вы ничего не понимаете? Начнет говорить, что он имел в виду совсем другое? Или попросит посоветовать что-то еще? Озвучит ли он какие-то выводы, которые пришли ему в голову?

Навеяно вот этим: https://entrepreneurshandbook.co/three-simple-tests-to-ensure-you-hire-great-people-1bc0a083bc13

1Мы всё время собираемся на борьбу с прокрастинацией, неспособностью начать что-то новое.

2Но мы не с тем боремся. Ведь мы же всё время чем-то заняты. Значит, чтобы начать что-то новое, мы должны перестать делать что-то старое.

3Поэтому бороться надо не с прокрастинацией, а с инерцией — нежеланием бросить что-то, что мы делаем.

4Практический вывод. Начать нужно с того, чтобы выбрать, что мы бросим.

1Есть два типа мотивации — морковка сзади (уговоры, подпинывания, выговоры, штрафы, угрозы увольнения и т.д) и морковка спереди (премии, продвижения по карьере, опционы и т.д.).

2На нижнем уровне иерархии компании работают сотрудники, на которых действует только морковка сзади. На самом верхнем (например, владельцы) — только морковка спереди. Значит, между этими состояниями — непрерывная вертикальная шкала уменьшения необходимости одной морковки и повышения значимости другой.

3Тогда критерием для продвижения сотрудника по карьерной лестнице является ни фига не рост уровня компетенций, а увеличение влияния морковки спереди на его результаты. С одновременным уменьшением необходимости морковки сзади.

4Практический вывод. Сначала на предыдущем уровне нужно найти тех, на кого морковка спереди работает лучше, чем для других — а уж потом их продвигать. А не продвинуть, а потом мучиться.