Одно письмо
с новыми постами
всего раз в неделю
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных
× Закрыть
теги ▸ карьера
показать все
11июня2020
Нечего на принцип пенять…

1Написал вчера в посте, что «Не надо рисовать себе портрет идеального кандидата, и потом долго и муторно искать этого сферического коня в вакууме. Лучше нарисуйте себе портрет обычного увольняемого. И берите всех, кто на него не похож.»

2Получил в ответ комменты типа «так не найти хорошего эффективного сотрудника», «это применимо при массовом найме низкоквалифицированного персонала» и тому подобное.

3Чуваки, если таким способом вы сможете нанимать только неэффективных и низкоквалифицированных людей — это говорит только о том, что у вас хреновые критерии увольнения.

4Это значит, что вы на словах ищете суперэффективных, а на деле нанимаете кого придется. И их не увольняете, потому что никого лучше нанять не можете. Или наоборот — не можете нанять отличных, потому что не привыкли увольнять средних.
10июня2020
Найм — это обратная сторона увольнения

1Самый лучший способ понять, кого нанимать — определиться с тем, кого мы будем увольнять.

2Не надо рисовать себе портрет идеального кандидата. А потом долго и муторно искать этого сферического коня в вакууме.

3Нарисуйте себе портрет обычного увольняемого. И берите всех, кто на него не похож.
13апреля2020
Станет ли удаленная работа нормой после карантина?

1Еще месяц-другой карантина, и такой способ работы станет для многих привычным.

2Плюсы для компаний. Не платить за офис. Нанимать более дешевых сотрудников из регионов. Более тщательно планировать работу, чтобы у каждого сотрудника а) все время была задача, которую он может выполнять самостоятельно, и б) критерии, по которым будет оцениваться результата выполнения задачи (а не по «пришел в офис в 10, ушел в 19 — значит полноценно отработал»).

3Плюсы для сотрудников. Не тратить пару часов в день на поездку в офис. Более гибко планировать свое время. Работать, откуда угодно. Меньше дергают разговорами коллеги и начальство. Тебя оценивают по результату, а не по процессу. Можно работать в любой компании, а не только в своем городе.

4Тем не менее, периодические встречи лицом к лицу или смена обстановки могут стать полезным разнообразием. Не исключено, что после карантина компании могут перейти от офисной системы к системе коворкингов — где могут назначаться периодические групповые встречи или куда могут прийти поработать сотрудники, чтобы не сидеть всю неделю с утра до вечера дома. Если так, то коворкинги после карантина могут стать более интересной и более широкой темой.
29января2020
Почему мы не можем найти отличных сотрудников?

1Потому что у нас не отличная компания. Отличные сотрудники будут стараться получить работу в отличной компании. Зачем им идти в компанию «Вася Пупкин и партнеры»?

2Что такое «отличная компания»? Например, это компания №1 в интересной области. Делая то же самое, что и у Васи Пупкина, можно получать более высокую зарплату, иметь больше возможностей для роста карьеры и с гордостью говорить остальным, что вы работаете в компании №1.

3Не все отличные люди имеют достаточно компетенций и медалей в резюме, чтобы пробиться в компанию №1. Тогда для них «отличная компания» — это компания, в которой можно быстро и успешно вырастить свои компетенции, добавить нужную строчку в резюме и получить медаль за выполнение проекта, которым можно козырять на будущем собеседовании в компанию №1.

4Другими словами, Если вы не компания №1 в какой-то сфере, то вам нужно превратиться в учебно-производственную компанию №1 в этой сфере. Это не такая пустая идея, как может показаться. Отличные люди, желающие расти, смогут решать сложные задачи за разумные деньги. Сложные задачи — потому что это способ расти. Разумные деньги — потому что основная мотивация в возможности учебы на рабочем месте, а не в деньгах. Правда, придется мириться с тем, что выросшие люди будут через пару-тройку лет уходить «на повышение» в компании №1 на рынке. Но, если правильно выстроить постоянный процесс набора новых людей и организации учебно-производственного процесса, то это не должно стать смертельной проблемой.

5У стартапов проблема с сотрудниками той же природы. Зачем отличному сотруднику идти в стартап? Если он нацелен на карьерный рост в корпоративном мире, то этим он только «замажет» свое резюме. Либо он должен поверить, что наш стартап — это будущий №1 на каком-то рынке, где есть много денег и интересной работы. Не можем никого отличного найти — значит, не можем этого отличным образом показать.

6В общем, если мы хотим, чтобы у нас работали отличные люди, то мы сами должны стать отличной компанией. Если у нас есть проблемы с поиском сотрудников — надо в первую очередь шпынять не эйчаров, а себя любимого. Либо за отсутствие идей, либо за отсутствие амбиций, либо за отсутствие способностей.
28января2020
Начальник-самодур эффективнее, чем менеджер, практикующий KPI

1Закон Гудхарта: «Когда метрика превращается в цель, она перестает быть хорошей метрикой». Люди начинают оптимизироваться конкретно под эту метрику, пренебрегая другими, не менее полезными, делами.

2Поставим менеджерам по продажам KPI по количеству сделок — они перестанут дожимать сложных клиентов с потенциально большими объемами. Поставим KPI по объему продаж — они начнут гонятся за сомнительными толстыми журавлями в небесах, игнорируя мелких синиц, готовых свалиться им в руки. Поставим руководителю компании KPI по прибыли — он перестанет вкладывать деньги в рост, а бизнес через некоторое загнется на фоне ускоряющихся конкурентов. Поставим цель по росту выручки – никогда отлупа на карман не получим.

3Парадоксальное наблюдение. Какая самая эффективная метрика? Это метрика, не имеющая объективной связи с показателями бизнеса.

4Пример? Пожалуйста. Есть такое понятие — «эффективный рынок». Он основан, в том числе, на бирже как инструменте регулирования рынка. Что является главным биржевым показателем? Стоимость акций. Насколько объективна связь стоимость акций к показателям бизнеса? Объективная связь отсутствует. Вчера WeWork был любимцем рынка, а на следующее утро — с теми же самыми показателями, заметьте — уже изгой, которого надо срочно спасать. Один стартап оценивается в десять годовых выручек, а другой — с теми же показателями по выручке и убыткам — в одну прибыль. Почему? Инвесторы одного надеются на быстрый рост, а другого — нет. А на чем основаны надежды или их отсутствие? На чисто субъективных мнениях.

5Не менее парадоксальное следствие. Начальник-самодур — от которого не знаешь, за что он будет хвалить, а за что ругать — может оказаться более эффективным руководителем, чем менеджер, практикующий систему KPI. Главное — чтобы самодур действительно был непредсказуемым, а не долбящим в одну точку. У такого самодура компания будет развиваться гармонично, а у менеджера с KPI — падать под горку Закона Гудхарта.

6Короче, лучшие метрики для оценки бизнеса — это вовсе не метрики самого бизнеса. Сразу приходит на ум NPS. Более тупого вопроса (нельзя спрашивать людей о будущем!) и более тупой шкалы оценок придумать сложно — но ведь живет, курилка. Какие есть хорошие внешние метрики, не имеющей объективной связи с показателями самого бизнеса, но по которым можно судить о его качестве и перспективах?
18ноября2019
Почему корпоративное обучение — это костыль и геморрой для большинства компаний?

1Как выглядит идеальная компания с точки зрения обычного руководителя? Все сотрудники сидят на своих местах бесконечно долго и постоянно выполняют свою работу с требуемым качеством. Только в такой картине мира нет вечных головных болей руководителя — никого не надо нанимать, никого не надо увольнять, но при этом «лампочки мигают, машинка работает».

2Забавное следствие — в идеальной компании никого не надо ничему учить. Все работают на своем месте и выполняют работу с требуемым качеством — зачем и чему кого-то учить? Начнем учить — получим геморрой. Обучение, которое есть — это костыль, подпирающий картинку идеальной компании. Как только мы построим идеальную компанию — надобность в костыле отпадет.

3Смотрите, если, не дай бог, человек научится чему-то новому — он же захочет двинуться куда-то вверх или вбок. А на этом месте уже сидят люди, выполняющие свою работу с требуемым качеством — куда их девать? Увольнять? А за что? За то, что откуда не возьмись появились другие люди с амбициями? А с освободившейся вакансией что делать? Геморроиться, чтобы ее заполнить?

4А теперь представим, что мы системно начали людей учить чему-то новому. И опять, не дай бог, они все научаются — мы вообще получаем системную проблему бутылочного горлышка. Ведь компании, как правило, построены по принципу иерархического дерева. На верхних этажах всегда меньше мест, чем на предыдущих. Если мы всех на предыдущем этаже научили новому — то все уже внутренне готовы к переходу на следующий уровень. Но всех мы двинуть наверх не можем — на всех места не хватит. Значит, значительная часть из наученных уйдет — ведь на прежнем месте их никто уже не удержит. А с того этажа куда людей девать? А старый этаж кем заполнять? Получаем геморрой в кубе.

5Получается, что системное корпоративное обучение — это оружие только тех руководителей, у которых совершенно другая картинка идеальной компании. Какая? Все сотрудники работают на своем месте только определенное количество лет, после чего лучших из них передвигают вверх, а остальных увольняют, как не выдержавших конкуренции. В такой картине мира обучение становится неотъемлемой частью организации, потому что оно — инструмент конкурентной борьбы сотрудников друг с другом на всех этажах иерархии. Если конкуренция, продвижения и увольнения будут происходить постоянно по известным правилам — это перестанет быть геморроем и станет системным бизнес-процессом. А системным бизнес-процессом уже можно системно управлять.

6Вы скажете, что нарисованная картинка с регулярным движением вверх — это какая-то фикция. А вот и нет. Эта система работает в самой отлаженной за историю человечества организационной структуре — армии. Если мы возьмем пример российской армии, то каждый офицер (вплоть до получения звания подполковника) должен через определенное количество лет быть представленным к очередному званию. К каждой армейской должности приписаны звания, в котором его можно занимать. Получить представление на новое звание можно, если ты занимаешь должность, с соответствующим званием. Отсутствие передвижений по должностям и по званиям могут быть толь ко следствием проступков или несоответствия занимаемой должности — вплоть до увольнения. Грубо говоря, если ты нормальный офицер — само организационное устройство все время подталкивает тебя наверх.

7В общем, есть повод подумать, а какая из идеальных картинок устройства компаний ближе для вас? Хоть с точки зрения руководителя, хоть сотрудника.
показать еще
© Аркадий Морейнис
amoreynis@gmail.com