Одно письмо
с новыми постами
всего раз в неделю
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных
× Закрыть
теги ▸ работа
показать все
15января2019
Новая глава из книги «Где взять (не)нормальных сотрудников»

Глава 4. Неочевидные герои

Найм новых сотрудников — это всегда конкуренция между работодателями. Все тыкаются в одних и тех же «обычных подозреваемых», которые традиционно считаются лучшими кандидатами на заполнение вакансий. Чаще всего эта конкуренция проходит под традиционным лозунгом «опыт работы не менее X лет на позиции Y в индустрии Z».

Однако в этом простом лозунге скрыта большая засада — довольно ограниченное количество опытных специалистов от среднего уровня и выше с хорошим послужным списком в каждой конкретной предметной области.

Да, в целом много маркетологов ищут работу. Начальников отделов маркетинга — меньше. Начальников отделов маркетинга с опытом работы в сфере маркетинга гостиниц — ещё меньше. Начальников отделов маркетинга с опытом работы в сфере маркетинга гостиниц более 3–5 лет и с хорошим послужным списком — совсем мало. Начальников отделов маркетинга с опытом работы в сфере маркетинга гостиниц более 3–5 лет и с хорошим послужным списком работы в международных гостиничных сетях — вообще наперечёт.

Читать дальше: https://moreynis.ru/normalbook-4/
14января2019
Новая глава из книги «Где взять (не)нормальных сотрудников»

Глава 3. Три закона ненормальности

Закон №1: Эти люди всегда хотят большего

Нет никакого физического смысла добиваться большего, чем достаточно для комфортной жизни. Мы всё равно умрем. И если нам даже поставят «бронзовый бюст на родине героя» или основанная нами компания станет самой дорогой компанией в мире — скорее всего, мы об этом уже не узнаем.

Просто некоторые люди всегда хотят добиться большего, чем необходимо. И даже большего, чем достаточно. А некоторые — не хотят. И объяснить тем, кто не хочет, зачем эти вот хотят — невозможно. Потому что физического смысла в этом нет.

Читать дальше: https://moreynis.ru/normalbook-3/
13января2019
Хотите почитать книгу?

1Я довольно давно занимаюсь инвестициями в стартапы. Я уже знаю, что успех стартапа определяется не его идеей, а личными качествами основателей, которые эту идею реализуют.

2Идея проекта может изменяться по ходу пьесы. Первая идея может не сработать, вторую идею надо ещё докрутить, а третья идея оказывается вовсе не похожей на то, с чего всё начиналось. Идеи меняются — а люди нет. Поэтому опытные инвесторы инвестируют не в проекты — они инвестируют в людей, которые эти проекты делают.

3В конце концов, стартап — это ещё одно название для нового бизнеса. Для бизнеса, который хочет расти. По мере того, как бизнес растет, одних основателей уже не хватает, чтобы с прежней эффективностью толкать вверх всю эту махину. Поэтому на первый план выходит другое умение — умение набирать людей, которые хотят и могут растить бизнес вместе с ними.

4Я подумал, что результаты моих исследований секретных ингредиентов для выбора правильных основателей могут оказаться полезными для руководителей компаний, выбирающих правильных сотрудников. Слишком много между этими правильными людьми общего.

5Буду публиковать по одной главе в день. Оставайтесь на связи. Анонсы новых глав будут в ленте. Начинается она здесь: https://moreynis.ru/normalbook-0/
12января2019
1Наткнулся на цитату: «Netflix — великая компания. Но она стала великой не потому, что у неё была великая стратегия. Давайте явно это признаем: стратегия сама по себе не может сделать компанию великой. Великими становятся компании просто с хорошей стратегией, но у которых при этом есть великолепная система работы с людьми.»

2Получается всё так же, как и в стартапах. Успех стартапа на 10% зависит от идеи и на 90% от исполнения. А исполнение зависит, как ни странно, от людей.

3А чего странного? Стартап, в хорошем смысле — это другое название для нового бизнеса.
10января2019
Правила найма для стартапа

1Сначала посчитай, потом нанимай. Какова экономика одной продажи? Какого объема продаж нужно достичь, чтобы было из чего платить минимальному коллективу сотрудников? Какой при этом должен быть объем продаж на одного продавца? Реально ли этого достичь в обозримое время?

2Сначала нанимай продавцов, а потом всех остальных. Бюджет – это то, сколько вы можете заработать, а не то, сколько вы можете потратить.

3Маркетинг должен быть доходной частью, а не статьей расходов. Маркетинг – это первый этап воронки продаж, а не «фиговина где-то сбоку».

4Нанимай медленно, увольняй быстро. Один человек с отсутствием видимых результатов его работы быстро разложит весь маленький коллектив.

5Не требуй слишком многого. Сотрудник – не сооснователь. Он не может решать проблемы за вас на вашем уровне. Он не может сам решить, чем ему заниматься. Он не может работать 7 дней в неделю по 10-14 часов.

6Выстраивай мотивацию не на лозунгах, а на экономике. Чем раньше вы слезете с табуретки и начнете говорить с сотрудниками не об изменении мира, а о деньгах – тем раньше ваши сотрудники начнут зарабатывать на себя и для вас. Если экономика вашего бизнеса не сходится по определению, и поэтому вам о ней стыдно говорить – смотри пункт 1.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
10января2019
Война за таланты

1Оказывается, понятие «война за таланты» на рынке труда появилось в 1998 в отчете крупнейшего консалтингового агентства МакКинси. Отчет был посвящен проблеме нехватки в американских компаниях людей, способных управлять подразделениями, руководить решением критичных для бизнеса задач, не говоря уж о способностях управлять компаниями в целом.

2Первоочередной способ лечения этой проблемы авторы отчета назвали так — «Давайте людям работу, к которой они не были готовы». Дальше — несколько цитат из отчета.

3Только 10% из опрошенных топ-менеджеров компаний согласились с тем, что они использовали систему карьерных назначений как средство развития сотрудников. Это объясняется несколькими причинами:
нет понимания, кого можно развивать, не говоря уж о том, как
руководители считает, что кадровые перестановки дают слишком много геморроя по сравнению с их результатами
начальники подразделений цепляются за ценных сотрудников, удерживая их на прежних позициях
HR-менеджеры слишком заняты проведением тренингов и другими необходимыми для собственных отчетов активностями, чтобы заниматься подобной фигней

4Хотим мы того или нет, но люди учатся только в тех ситуациях, которые требуют умений, которых у них еще нет. Эта истина с трудом коррелирует с привычным для руководства подходом «Кто лучше всего может выполнить эту работу прямо сейчас?».

5Те характеристики, которые делают работу подходящей для развития сотрудников, очень сильно похожи на те, которые делают работу для них привлекательной. Есть только одна деталь — начальники всегда предпочитают иметь полный контроль над тем, что и как происходит, вместо того, чтобы влиять на тех, кто это выполняет.

6Спустя 20 лет тема и суть отчета, на мой взгляд, так и не потеряла своей актуальности. Текст отчета для интересующихся: https://www.researchgate.net/publication/284689712_The_War_for_Talent
показать еще
© Аркадий Морейнис
amoreynis@gmail.com