Одно письмо
с новыми постами
всего раз в неделю
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных
× Закрыть
теги ▸ карьера
показать все
16октября2019
Чего не умеет большинство продуктовых менеджеров?

1Наткнулся на исследование по сильным и слабым сторонам продуктовых менеджеров. Вот список самых слабых умений: а) конкурентный анализ, б) ценообразование и в) определение момента и процесса убивания продукта.

2Забавно, что умение проводить маркетинговые исследования относится у большинства к сильным умениям, а конкурентный анализ — к слабым. То есть большинство исследовать умеет, а вот а) ставить задачу, что именно исследовать и б) делать выводы — не умеет.

3Ценообразование — вообще больная тема. Наблюдаю о продактов обычно только две стратегии: а) «давайте сделаем подешевле, а то не купят» и б) «давайте поставим как у всех, чтобы случайно не выделиться из общей массы».

4А вот умение вовремя и правильно убивать продукты — вообще невиданный зверь для большинства продактов. Всем дай бы только чего-нибудь запустить.

Источник: https://pm.280group.com/product-management-skills-global-benchmark-report/
27сентября2019
Как понять, что ты работаешь над трудной и важной задачей?

1Наткнулся на цитату: «Теперь, когда на работе я встречаюсь с ситуацией, в которой я не могу сделать всех довольными или довести то, что я делаю, до совершенства — я воспринимаю это как знак того, что я работаю над трудной и важной задачей».

2Только не надо доводить до абсурда. Когда такое говорит умный человек — так оно обычно и есть. А дурак в любой ситуации не может сделать никого довольным или что-то совершенным.
5сентября2019
Закон человеческой инцерции

1Люди предпочитают, чтобы им платили больше за то, что они уже делают. А не начинать делать то, за что им могут больше заплатить.

2Чем больше вы уже зарабатываете, тем больше сила инерции, препятствующая тому, чтобы вы могли заработать еще больше.
23августа2019
На третьем лонг-айленде приятель рассказал историю

Привел я дочку на работу. Ей девять лет. Сидит в уголке, в планшет уткнулась, но по сторонам косяка давит. Я то за компом, то на телефоне, то лично с кем-то ругаюсь. В общем, всё как всегда.

Спускаемся вниз на обед, и тут она меня спрашивает: «Папа, а зачем ты этим занимаешься?». Я начал быстренько перебирать, что ответить. «Чтобы тебя с мамой прокормить»? Тупо. «Чтобы много денежек заработать»? Блин, да я за всю жизнь тут даже лям баксов не отложу. «Чтобы мир изменить»? Хе-хе, много я, сидя на на своем месте, наизменяю.

Короче, ответил ей, мол, повзрослеешь — сама поймешь. Правда, я вот повзрослел, но чёт так и не понял.
20августа2019
Компания — это венчурный фонд, инвестирующий в человеческий капитал

1В ответ на мой тезис «Не надо угадывать лучших, надо брать всех и отсеивать худших» прилетело возражение — а как применять этот принцип в компаниях? Увеличивать количество сотрудников, столов, компьютеров и т.д.? Так это же увеличение прямых затрат, какой в этом смысл? Сначала я подумал: «Хм. Да, вроде бы, смысла нет». А потом вспомнил о наших любимых стартапах.

2Смотрите — по статистике 65% проинвестированных стартапов умирает или не возвращает денег инвесторам, 30% возвращает от 1 до 10 концов на инвестиции и 5% — больше 10 концов. Другими словами, в любом венчурном фонде заложена «избыточность» стартапов с расчетом на то, что больше половины из них умрет для инвестора. И даже при такой модели 50% венчурных фондов умудряется выживать. 35% из них возвращает от 1 до 2 концов инвесторам, 10% — возвращает 2–3 конца, 5% — больше 5 концов. Причем все эти концы приносят те самые выжившие лучшие.

3Видел статистику, что в России только 3.4% новых предприятий живет более 3 лет. Причем каждая из этих компаний очевидно пытается минимизировать прямые затраты на сотрудников, нанимая ровно столько, сколько нужно, или даже меньше. Видите? С заложенной смертностью и избыточностью стартапов выживает 50% венчурных фондов. А без заложенной избыточности сотрудников — только 3% компаний.

4Мы ведь можем рассматривать компанию как фонд, инвестирующий в человеческий капитал — в людей, своих будущих сотрудников? И изначально заложить в модель избыточные затраты (инвестиции) в худших сотрудников, которых мы потом уволим? Есть предположение, что оставшиеся лучшие принесут компании бОльшую прибыль, чем средние работники, сидящие ровно на своих стульях.

5В венчурной модели стартапов принцип отсева худших работает и приносит деньги. Почему бы этому принципу не сработать в венчурной модели компании, инвестирующей в человеческий капитал?
15августа2019
Четыре ступени перехода отношений «начальник — сотрудник» от тщетных надежд к высоким отношениям

1Работа над штатным расписанием. Начальник поручает сотруднику «делать это».

2Работа над результатом. Начальник поручает сотруднику «сделать это».

3Работа над процессом. Начальник поручает сотруднику «получить результат».

4Работа над сотрудником. Начальник ставит цель для сотрудника вырасти за 12 месяцев до такого уровня, чтобы его с этой работы надо было уволить. Потому что с новыми умениями ему незачем больше заниматься тем же самым за ту же самую зарплату.

Последнюю мысль я почерпнул из книги Chapetrship, основателя одного из израильских стартапов. Он утверждал, что такой путь — рассматривать любую работу как шаг вверх — самый эффективный способ взаимодействия работодателя с настоящим джедаем. Правда, у него самого это, в конечном итоге, превратилось в какие-то невнятные курсы по повышению квалификации. Что лишний раз доказывает, что важна не идея, а реализация.

У меня подобное с сотрудниками получалось несколько раз, но больше на подсознательном уровне. Потом более сознательно — в отношениях со стартапами. Собираюсь в ближайшее время попробовать такое еще раз, но с сотрудниками. На мой взгляд, игра серьезно стоит свеч.

Книга тут: https://drive.google.com/file/d/1T0lCm_c19dV8ROcyCgqj7LUIgYwvJ8cO/view
показать еще
© Аркадий Морейнис
amoreynis@gmail.com