Одно письмо
с новыми постами
всего раз в неделю
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных
× Закрыть
теги ▸ карьера
показать все
8мая2019
Пока ты стартап — у тебя есть привилегия нанимать только самых лучших

1Ведь пока еще нет бизнес-процессов, для которых нужны винтики, влезающие в нужную дырочку. Есть только гипотезы, которые ты проверяешь. Для участия в этом нужны люди, лучше соображающие в этой теме, чем ты. Иначе ты можешь сделать это и сам.

2Похоже, что верно и обратное. Если тебе нужны люди затыкать дырки в процессе — ты незаметно превратился из стартапа в маленький бизнес.
6мая2019
Неожиданный способ проверки продуктовых навыков

1Выбираете тему, в которой сами хотите разобраться. Если вы не хотите сами разобраться в какой-то теме, то зачем вам продакт?

2Даете задание кандидату подготовить урок об этой теме минут на 15 и итоговый тест. Форма урока и теста — любая по выбору кандидата.

3Выслушиваете урок, проходите тест. Если материал поняли и тест прошли — значит, у кандидата есть продуктовые навыки.

Почему так?

1Умение объяснять — ключевой навык продакта. Он должен уметь максимально просто и быстро донести суть продукта до пользователя. Ему надо уметь понятно, доходчиво и с разных сторон объяснять суть продукта всем людям, участвующим в его создании — маркетологам, разработчикам, дизайнерам, а также своему непосредственному руководству.

2Умение выделять главное, даже в той теме, в которой человек много чего знает — важнейший продуктовый навык. Поэтому нужно сильно ограничивать время урока — проверяя, сумеет ли человек выделить главное и объединить это в систему.

3Задача на выявление продуктовых навыков высокого уровня — выбрать тему, в которой кандидат сам пока глубоко не понимает. Умение быстро разобраться в незнакомой теме — еще один полезнейший продуктовый навык, продакты ведь все время вторгаются со своими продуктами на новую для себя территорию.

4Каждый продукт — это гипотеза. Продакт должен понимать, чем отличается успешная проверка гипотезы от неудачной, и по какой метрике для этого нужно оценивать результат. Как следствие, любые результаты (в том числе, и своих объяснений) ему надо уметь оценивать по подходящей для этого метрике.
29апреля2019
Гибридные специальности

1Быстрые изменения рынка рождают и убивают новые специальности. Однако есть еще один — пока недооцененный тренд — как технологии превращают старые специальности во что-то новое.

2Все больше и больше специальностей становится «гибридными», требующими наличия новых навыков и умений. Почти четверть всех рабочих мест в США показывают тенденцию к «гибридизации» — это рабочие места, а) где вакансии закрываются медленнее всего, б) где зарплаты растут быстрее всего и в) где работа хуже всего поддается автоматизации.

3Примеры: менеджер по маркетингу со знанием SQL с зарплатой на 41% выше, чем у обычного менеджера по маркетингу, менеджер проектов со знанием Tableau с зарплатой на 13% выше, генеральный директор с навыками анализа данных с зарплатой на 29% выше.

4В общем, стоит задуматься — какому дополнительному навыку вам надо учиться, чтобы стать более ценным работником, зарабатывать больше и не уступить свою работу роботам.

5Текст отчета здесь: https://www.burning-glass.com/wp-content/uploads/hybrid_jobs_2019_final.pdf
17апреля2019
Чего вы паритесь по поводу прихода на работу миллениалов?

1В первый раз за 30 лет с 1994 по 2024 год сотрудники в возрасте 55 лет и старше станут из самого маленького сегмента рабочей силы в США — самым большим. В других развитых странах ситуация та же самая. В Японии и Южной Корее старение рабочей силы произойдет еще раньше, чем в США. Россия — не исключение. Рождаемость у нас находится, мягко говоря, не на пике.

2Работодателям стоит думать не о том, как плясать перед миллениалами. Лучше начать хантить самых способных людей от 45 лет. Сейчас от них большинство работодателей отмахивается или старается заменить на тех, кто помоложе. Есть шанс снять самые сливки.

Навеяно прочтением вот этой статьи: https://qz.com/work/1476842/the-future-of-work-will-be-shaped-by-an-aging-workforce/
3апреля2019
Если сотрудник доволен работой — это вовсе не означает, что он не собирается увольняться

1Если по вашим опросам сотрудники довольны работой в компании — не ожидайте, что они планируют работать у вас всю жизнь
25% планируют провести в компании менее 3 лет
21% — от 3 до 5 лет

2Осознание у сотрудников наступает не сразу
Сотрудники, отработавшие меньше 1 года, считают, что идеальный срок работы в этой компании составит для них 8.5 лет
Для отработавших от 1 до 3 лет планируемый срок снижается до 5.5 лет
Для отработавших от 3 до 5 лет немного повышается до 6.3 лет

3Время планируемой работы в компании плохо коррелирует с удовлетворенностью от работы
Самый короткий срок ожидаемой работы в компании у сотрудников, отработавших от 1 до 3 лет (см. предыдущий пункт). В то же время, среди них самый высокий процент удовлетворенности своей работой — 80%.
Самый низкий процент удовлетворенности своей работой среди тех, кто отработал меньше 1 года — 71%.

4Уже в первый год выхода на новую работу большинство сотрудников задумывается о поиске новой работы
Среди сотрудников от 18 до 24 лет задумываются об этом в течение первого года работы 75%, почти 25% из них — уже в течение первых 3 месяцев.
Среди сотрудников от 25 до 34 лет этот показатель немного ниже — около 70%, от 35 до 49 лет еще ниже — около 60%, среди сотрудников от 50 лет этот показатель самый низкий — «всего» 50%.

5Какой период времени считается разумным для повышения
Сотрудники считают, что они могут рассчитывать на повышение через 2.1 года работы на очередной позиции
В реальности это происходит не быстрее, чем через 4.9 лет

6По каким причинам сотрудники задумываются об уходе в другую компанию
39% ожидает новых для себя вызовов не реже, чем раз в пару лет
32% не видит для себя карьерных перспектив в компании, в которой они сейчас работают
Только на третьем месте с 28% находится несоответствие ожиданий по зарплате

7Выводы простые:
Самые критичные периоды, влияющие на лояльность — первые три месяца и первый год работы в компании
Если сотрудники довольны своей работой — это вовсе не означает, что они не собираются уходить
Быстрее повышайте достойных, освобождаясь от менее достойных, затыкающих путь их продвижения наверх
Если человек хорошо, но долго работает на одном месте — это не означает, что он нашел свое место, а только то, что вы подталкиваете его к увольнению
Половина сотрудников проработает в вашей компании менее 5 лет, вам нужна постоянная воронка по прокачке новых кадров

Полный текст отчета можно скачать здесь: https://www.ceridian.com/resources/pulse-of-talent-2018-retention-throughout-employee-lifecycle
26марта2019
Как не уставать на совещаниях

Знаете, ведь, как бывает. Собрались решить рабочие вопросы. Начали с одного, зацепились за другое, потом заспорили о третьем. Через полтора часа все уже наспорились, но ничего так и не решили. Или еще — 50 минут обсуждаем текущие мелочи, а в конце остается минут 10 поговорить о важном. Или наоборот — углубились в в обсуждение вечных вопросов, а в конце поняли, что текущие проблемы обсудить не успели.

В общем, мне надоело уставать на совещаниях, и я выработал для себя несколько правил, которым я стараюсь следовать. Может быть, они помогут и вам.

1Разделить рабочие совещания и холивары. Перед началом сразу обозначать, что это такое, и не смешивать дно с другим. Холивар — это разговоры о том, «что делать?», поиск инсайтов. Рабочее совещание — это обсуждение того, «что сделать?», выбор действий.

2Как заниматься холиварами даже рассказывать не буду — все мы и так это прекрасно умеем.

3Если это рабочее совещание, то обсуждать только то, что относится к одной из следующих тем. Перед началом обсуждения вопроса непременно обозначать, к какой теме он относится. Все вопросы, которые не влезают в эти темы, переносить на холивар.
Какой показатель в текущих делах нам нужно сейчас улучшить? Что нового для этого мы сделаем за следующую неделю?
Что из нового, что мы сделали за прошедшие четыре недели, мы будем теперь повторять регулярно, начиная со следующей недели?
Что из того, что мы делаем сейчас, мы перестанем делать, начиная со следующей недели.
Что мы хотим иметь через 6 месяцев? Что нового для достижения этой цели мы сделаем на будущей неделе?

4На каждом совещании либо обсуждать только одну-две темы, либо менять очередность тем внутри совещания, чтобы свежие силы приходились каждый раз на новые темы.

5Спорить только против того, что по твоему мнению что-то испортит или сломает. Не стоит тратить время на спор против чего-то просто потому что ты с этим не согласен. В конце концов, почему ты думаешь, что ты всё понимаешь лучше других?

6Если за 10 минут во какому-то вопросу решение «что сделать» не принято — перенести этот вопрос на следующий раз. Через час-полтора заканчивать совещание нафиг — что обсудили, то обсудили.

Вот и всё. Конструктивных вам совещаний и увлекательных холиваров.
показать еще
© Аркадий Морейнис
amoreynis@gmail.com