Одно письмо
с новыми постами
всего раз в неделю
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных
× Закрыть
теги ▸ бизнес
показать все
15января2019
Новая глава из книги «Где взять (не)нормальных сотрудников»

Глава 4. Неочевидные герои

Найм новых сотрудников — это всегда конкуренция между работодателями. Все тыкаются в одних и тех же «обычных подозреваемых», которые традиционно считаются лучшими кандидатами на заполнение вакансий. Чаще всего эта конкуренция проходит под традиционным лозунгом «опыт работы не менее X лет на позиции Y в индустрии Z».

Однако в этом простом лозунге скрыта большая засада — довольно ограниченное количество опытных специалистов от среднего уровня и выше с хорошим послужным списком в каждой конкретной предметной области.

Да, в целом много маркетологов ищут работу. Начальников отделов маркетинга — меньше. Начальников отделов маркетинга с опытом работы в сфере маркетинга гостиниц — ещё меньше. Начальников отделов маркетинга с опытом работы в сфере маркетинга гостиниц более 3–5 лет и с хорошим послужным списком — совсем мало. Начальников отделов маркетинга с опытом работы в сфере маркетинга гостиниц более 3–5 лет и с хорошим послужным списком работы в международных гостиничных сетях — вообще наперечёт.

Читать дальше: https://moreynis.ru/normalbook-4/
14января2019
Новая глава из книги «Где взять (не)нормальных сотрудников»

Глава 3. Три закона ненормальности

Закон №1: Эти люди всегда хотят большего

Нет никакого физического смысла добиваться большего, чем достаточно для комфортной жизни. Мы всё равно умрем. И если нам даже поставят «бронзовый бюст на родине героя» или основанная нами компания станет самой дорогой компанией в мире — скорее всего, мы об этом уже не узнаем.

Просто некоторые люди всегда хотят добиться большего, чем необходимо. И даже большего, чем достаточно. А некоторые — не хотят. И объяснить тем, кто не хочет, зачем эти вот хотят — невозможно. Потому что физического смысла в этом нет.

Читать дальше: https://moreynis.ru/normalbook-3/
13января2019
Хотите почитать книгу?

1Я довольно давно занимаюсь инвестициями в стартапы. Я уже знаю, что успех стартапа определяется не его идеей, а личными качествами основателей, которые эту идею реализуют.

2Идея проекта может изменяться по ходу пьесы. Первая идея может не сработать, вторую идею надо ещё докрутить, а третья идея оказывается вовсе не похожей на то, с чего всё начиналось. Идеи меняются — а люди нет. Поэтому опытные инвесторы инвестируют не в проекты — они инвестируют в людей, которые эти проекты делают.

3В конце концов, стартап — это ещё одно название для нового бизнеса. Для бизнеса, который хочет расти. По мере того, как бизнес растет, одних основателей уже не хватает, чтобы с прежней эффективностью толкать вверх всю эту махину. Поэтому на первый план выходит другое умение — умение набирать людей, которые хотят и могут растить бизнес вместе с ними.

4Я подумал, что результаты моих исследований секретных ингредиентов для выбора правильных основателей могут оказаться полезными для руководителей компаний, выбирающих правильных сотрудников. Слишком много между этими правильными людьми общего.

5Буду публиковать по одной главе в день. Оставайтесь на связи. Анонсы новых глав будут в ленте. Начинается она здесь: https://moreynis.ru/normalbook-0/
8января2019
Что создает тягу к покупке?

1Движущей силой покупки является не цена, а разница между ценностью и ценой. «Цена – это то, сколько человек платит. Ценность – это то, что он получает.» © Уоррен Баффетт. Чем больше разница между ценой и ценностью – тем охотнее этот товар покупают.

2Если бы цена являлась единственной движущей силой торговли – никто не покупал бы айфоны. Все старались бы покупать сходные по функциональности китайские и корейские смартфоны, но подешевле.

3Ровно на этой психологии и основаны скидочные акции. Высокая перечеркнутая цена – это явное указание на «истинную ценность» товара, низкая цена по акции – текущая цена. Чем больше разница – тем сильнее импульс «А не прикупить ли мне эту штуку?».

4Если ваш товар не покупают, жалуясь на то, что «дороговато» – дело не в его слишком высокой цене, а в его недостаточно высокой ценности. Не спешите снижать цену. Задумайтесь о том, как вы можете повысить его ценность.

5Только не забудьте о том, что цена – это то, что и вы, и покупатель понимает одинаково. А вот ценность – это величина, истинное значение которой формируется только в голове у покупателя.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
3января2019
Мимикрия под мотивированность

Есть несколько типажей, с которыми неопытный взгляд может перепутать мотивированных людей.

1Размышлисты. Они хорошо объясняют, они проникаются важностью дела, они строят планы. Но им всегда чего-то не хватает для того, чтобы начать делать — то времени, то людей, то денег, то контактов. Именно по этому признаку их довольно легко отличить. Предложите им сделать хоть что-то, используя то, что у них сейчас. Ровно на этом они и заткнутся.

2Дураки с инициативой. Они смело берутся за всё. Они никогда не ищут простых путей. Там, где можно сделать просто, они предпочтут сделать сложно. То, что можно не трогать вообще, они будут улучшать. Они способны много и вдохновенно работать, но каждый день их работы приносит проблем на месяц разгребания. Урок простой — на этапе фильтрации можно делегировать только некритичные короткие задачи с фиксированными ресурсами, временем исполнения и измеримым результатом. Время, ресурсы и способ измерения результата должен быть заранее известен и вам, и исполнителю.

3Талантливые никчемушники. Их всё время кидает из стороны в сторону — сегодня им интересно это, завтра им это неинтересно, зато интересно другое. Сегодня у них нет вдохновения, завтра — настроения. Послезавтра они придут и сделают всё и даже больше, но через неделю их заинтересует уже что-то другое. Отсеивание таких людей может занять от пары-тройки недель до пары-тройки месяцев. Главные критерии фильтрации — сохраняют ли они на чём-то одном фокус своего интереса, и работают ли они в этом фокусе ежедневно.

Какие еще типажи, мимикрирующие под мотивированность, вы знаете?
2января2019
Нормальных не существует

1Что такое «нормальный» сотрудник с точки зрения руководителя? Это человек, который хорошо работает на своем месте и никуда не дергается.

2Суровая правда состоит в том, что нормальных сотрудников не существует. Все сотрудники — ненормальные. Они либо:
Недостаточно хорошо работают и никуда не дергаются. Потому что они осознают, что работают недостаточно хорошо, и их интересы лежат в какой-то другой сфере помимо работы — в семье, хобби или мечтах о какой-то другой жизни.
Недостаточно хорошо работают, но дергаются. Потому что считают, что они недооценены, а свои недостатки сваливают на других — на неправильных начальников, неправильных коллег или неправильных клиентов.
Хорошо работают и поэтому дергаются в поисках лучшей жизни — в стремлении строить карьеру. В своей компании, если есть такая возможность, или в другой компании, если в своей компании такой возможности нет.

3Хорошо работать и никуда не дергаться можно только в начале работы на новом месте. Пока сотрудник еще не осознал, что он хорошо работает на фоне своих коллег. Или пока он не освоился на новой работе или в новой сфере деятельности до такой степени, чтобы понять, куда именно ему теперь стоит держать свой путь.

4Срок осознания и освоения ситуации у разных людей разный, иногда довольно длинный. Поэтому на это время может создаваться ощущение абсолютной нормальности сотрудника. Однако не стоит поддаваться этому обманчивому ощущению, ибо чем дольше обманываться — тем тяжелее и неожиданнее будет разочарование.

5Итак, все сотрудники — ненормальные. Что же делать?

6Плюнуть на всё и продолжать искать нормальных сотрудников. Наличие исключений лишь подтверждают существование правила. Однако таких исключений вряд ли можно найти в достаточном количестве. Такая стратегия подходит только для очень маленькой, но очень гордой компании.

7Смириться с тем, что сотрудники работают недостаточно хорошо, или с тем, что у вас будет очень большая текучка кадров. Это вполне нормальный способ жизни для компании, у которой до звона отлажены бизнес-процессы. Люди в таких компаниях работают биологическими придатками бизнес-функций. Любую работу, которую можно описать алгоритмом, рано или поздно можно передать роботу. Стоит задуматься, какие работы можно начинать передавать уже сейчас.

8Приветствовать то, что люди будут приходить в компанию, чтобы набираться опыта в течение 2–3 лет, а потом уходить с повышением в другую компанию. Это вполне приемлемый путь, потому что такие люди будут хотеть расти и набираться опыта — значит, им можно ставить амбициозные задачи и меньше платить, ведь они работают ради опыта и портфолио. Просто смириться в этом случае недостаточно — надо перестроить внутреннюю логику работы. Из обычной компании надо превратиться в учебно-производственную компанию.

9Обеспечивать способным сотрудникам карьерный рост внутри компании. Для этого сама компания должна активно расти, чтобы карьера сотрудников внутри нее не ограничивалась сверху потолком возможностей самой компании. Важно заметить, что компания не может расти сама по себе или исключительно благодаря гениальности своего руководителя. Компания будет расти только по мере того, как растут ее ненормальные, в хорошем смысле, сотрудники — которые хорошо работают на своем месте и которые постоянно дергаются для того, чтобы иметь больше.
показать еще
© Аркадий Морейнис
amoreynis@gmail.com