Одно письмо
с новыми постами
всего раз в неделю
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных
× Закрыть
теги ▸ бизнес
показать все
12июля2019
Волнуйтесь правильно

1Основатели SaaS и подписных сервисов бьются в истерике, наблюдая, как на второй месяц их покидают свежепривлеченные пользователи. Именно этот момент первого продолжения они считают самым важным для успеха своего начинания. Те, кто прожил на сервисе побольше — вызывает у них меньшую дрожь. Типа, раз они уже начали пользоваться — вероятнее всего, и продолжат.

2Так вот — хрен с ним, с оттоком после первого месяца. По двум причинам:
Кривая удержания всегда имеет форму убывающей экспоненты — сначала резкий отток, потом поменьше. Больше всего влияет на остающееся количество пользователей не первые резкие падение, а крутизна дальнейшей кривой.
Основные деньги приносит небольшой процент пользователей с самым высоким LTV. А не те, кто прожил на сервисе 3–6 месяцев. И уж точно не те, кто прожил там месяц.

3В общем, если думать о деньгах, то волноваться надо наоборот. Обычные основатели больше всего волнуются по поводу оттока первомесячников, поменьше — по поводу двухмесячников, еще меньше — по трехмесячникам и так далее. Правильные основатели уделяют самое большое внимание удержанию тех, кто провел на сервисе около года, поменьше — тех, кто полгода, и не парятся по поводу тех, кто отваливается через месяц.

4Правильные основатели волнуются по поводу тех, кто принес им уже существенное количество количество денег и может принести еще как минимум столько же. А не по поводу тех, кто случайно заглянул к ним на волне рекламы или хайпа. Если человеку что-то не нужно, то его все равно нельзя надолго убедить в том, что ему это необходимо. А вот если ему было нужно, но он вдруг собрался на выход — с этим надо разбираться гораздо более пристально.

Графики и рассуждения на эту тему можно посмотреть еще здесь: https://medium.com/@eric_seufert/optimizing-growth-the-leaky-bucket-isnt-an-early-stage-retention-problem-4b2abcdf9e45
10июля2019
Онлайн не лучше оффлайна, только потому что это онлайн

1Прислали мне тут презентацию образовательного онлайн-сервиса. На вопрос «кто главный конкурент?» отвечают — вот такая-то оффлайновая сеть. На вопрос «чем вы лучше?» — тем, что можно обучаться из любой точки мира через интернет.

2Если бы образование в онлайне было бы по умолчанию лучше образования в офлайне, то все поголовно бы уже учились в онлайне. Однако этого не происходит. Потому что это верно не во всем и не для всех. Например, родители предпочитают отдавать своих детей в офлайн-кружки, потому что для большинства родителей образовательное учреждение — это камера хранения, куда можно безопасно и с пользой сдать на время ребенка. Для многих взрослых офлайн лучше — потому что это средство заставить себя учиться. Да и вообще, образование — это очень часто лайфстал-развлечение, которому трудно предаваться в онлайне.

3Если вам кажется, что все уже давно учатся в онлайне — это когнитивное искажение, основанное на вашем восприятии действительности. Возьмите реальную статистику и посмотрите. Это все равно, что утверждать, что все уже давно покупают в онлайне. Не все и не всегда. 90% от общего объема розничных продаж до сих пор происходит в офлайне.

4Когда-то давно стартапы утверждали, что «наше мобильное приложение нужно всем, у кого есть сотовый телефон». Сейчас это время, слава богу, почти уже прошло. Правда, наступило время тех, кто говорит, что онлайн лучше офлайна, только потому что это офлайн.

5Не всегда так. Поэтому первый вопрос — по какой теме, для кого и в какой ситуации? Второй — с помощью какого таргетинга через какие каналы можно именно этих людей за разумные деньги отыскать?
9июля2019
Общаясь с людьми, занимающимися созданием внутренних продуктов, наткнулся на забавное правило, которое работает почти всегда

1Если заказчик хочет, чтобы вы разработали что-то с нуля специально под них — эффективнее внедрить существующее стороннее решение.

2Если заказчик хочет непременно внедрить стороннее решение — эффективнее разработать решение под эту конкретную задачу с нуля.
9июля2019
Что может похоронить растущую компанию?

Идея проверена, рынок найден, каналы работают. Удвоились за год. Может ли нас что-то остановить? Может.

1Планирование и управление финансами, Растущая компания сжигает растущее количество денег. Чем больше денежные потоки, тем выше риски облажаться. Нет внутренней системы, которая оперативно контролирует продуктовые метрики по выручке, расходы по статьям бюджета и не сопоставляет одно с другим — кассовые разрывы с последующим падением в убыток неминуемы.

2Система учета и контроля На этапе стартапа не до оптимизации внутренних процессов. Главное — нащупать рынок и получать клиентов. Все занимаются всем, некоторые — непонятно чем и для чего. Если продолжить такой подход на этапе роста — неизбежно разрастание количества сотрудников без четких KPI. Нет внутренней системы, которая укладывает сотрудников в рамки бизнес-процессов, учета и контроля — ФОТ начнет расти быстрее, чем выручка, прибыль падает, а потом исчезает совсем.

3Внутрикорпоративные коммуникации. Пока это был маленький стартап, все знали, кто что и зачем делает. Увеличение количества сотрудников может привести к экспоненциальному увеличению расходов на приведение всех к единому знаменателю. Нет налаженной оперативной системы внутренних коммуникаций — одна рука перестает ведать, что делает другая. Расходы растут, обсуждение и принятие решений замедляются, реализация отстает, выручка падает, прибыль падает, убытки на горизонте.

4Управление людьми. Когда компания растет, нужно больше сотрудников. Найм, онбординг, отчетность, контроль и принятие кадровых решений становится существенной болью. Нет внутренней системы HR-менеджмента — боль превращается в еще одну непроизводительную, но существенную статью расходов, которая тянет вниз прибыльность бизнеса в целом.

5Парадоксальное наблюдение. На этапе стартапа для нас критичен продукт, который мы делаем для пользователей. На этапе бизнеса для нас критичны продукты, которые мы делаем для себя. Надо уметь создавать внутренние продукты. Причем неважно — разрабатывать их с нуля или адаптировать существующие решения. Стоит заметить, что наличие внутреннего продукта без успешного внедрения нам ничего не дает. Чего стоит CRM, в которую продавцы не заносят данные? Какой анализ можно провести а системе учета продаж, в которую не попали данные о сегодняшних продажах? Кому нужен внутрикорпоративный мессенджер, которым никто не пользуется?

6Как ни удивительно, даже простые внедрения внутренних продуктов способны приносить существенный результат. Вот рассказ об опыте внедрения Slack, который экономит для SkyEng полмиллиона рублей в месяц: https://habr.com/ru/company/skyeng/blog/328252/. Не хочется использовать платные продукты? Не проблема — Uber взял для построения своей системы внутрикорпоративных коммуникаций опенсорсный Mattermost: https://eng.uber.com/uchat/.

7Вывод простой. Растете? Самое время начать внимательно заниматься внутренними продуктами, иначе все деньги потеряются по дороге. Ровно об этом наша новая программа «Разработка внутренних продуктов компании»: https://productuniversity.ru/product-developer. Начинается она уже через 2 недели — 22 июля.

8Кстати, в качестве учебно-практического кейса мы будем рассматривать как раз внедрение Mattermost. Куратор программы — Roman Pavlushko, который прошел от разработчика до CTO весь путь превращения Avito из небольшого стартапа в единорога. Именно он и занимался, в том числе, разработкой и внедрением внутренних продуктов.
8июля2019
Диктатура S-кривой

1Начнем с простого утверждения. Если наш бизнес основан на законах реальности, то его развитие непременно будет происходить по так называемой S-кривой. Сначала экспоненциальный рост после попадания в целевой рынок, потом стагнация, потом падение. Любые действия, которые мы можем предпринять, могут лишь приподнять и растянуть эту кривую — но не могут убрать неизбежное плато и угасание.

2Законы реальной жизни, по которым подобный путь развития неизбежен:
новая когорта пользователей появляется каждый месяц как результат маркетинговых трат плюс естественного прироста (рекомендации, сарафанное радио)
отток пользователей в каждой когорте происходит по экспоненте (сначала больше, потом меньше)
средний месячный чек покупателя постоянен
эластичность маркетинговых затрат меньше 100% (к примеру, если эластичность равна 30% — при увеличении маркетинговых затрат на 10% мы получаем на 3% больше пользователей)

3Сценарий №1. Если мы выделяем на маркетинг постоянный процент от выручки. После быстрого роста в первые года три компания выходит на плато с минимальным ростом. Почему? Потому что стоимость привлечения каждого последующего пользователя постоянно увеличивается. Через некоторое время отток пользователей сравняется с количеством новых пользователей, несмотря на то, что абсолютное значение маркетинговых затрат увеличивается.

4Сценарий №2. Если мы увеличиваем процент выручки, выделяемый на маркетинг. Пиковый размер выручки увеличится и выход на плато несколько отодвинется. Однако стоимость привлечения пользователя начнет сильно расти, потому что эластичность маркетинга по-прежнему меньше 100%, а тратим на маркетинг мы все больше и больше.

5Сценарий №3. Если мы добиваемся улучшения удержания (retention), то есть процент оттока пользователей будет меньше, чем в предыдущих сценариях. Кривая будет похоже на предыдущий сценарий, то есть мы увеличиваем пиковую выручку и отодвигаем плато, причем без драматического увеличения стоимости привлечения. Однако выход на плато опять неизбежен.

6Выводы:
Жизнь одного продукта в реальных условиях неизбежно имеет S-образный вид.
Увеличение маркетинговых затрат должно идти в ногу с увеличением retention. Иначе это приводит к опасному увеличению стоимости привлечения, уменьшающей рентабельность.
При росте надо уделять основное внимание не расчету средней, а маржинальной стоимости привлечения покупателя — то есть, стоимости привлечения еще одного покупателя при текущем уровне затрат на маркетинг.

7И главный вывод. Если мы хотим продолжать расти, не выходя на плато — нам надо либо а) периодически выходить на новые рынки, где рост будет начинаться с нуля, либо б) запускать новые продукты на старых рынках. Никакие другие ухищрения не помогут нам против стагнации. Во всех других стагнацию можно только отодвинуть, но нельзя избежать.

Описание математики, лежащей в основе сценариев, включая простую модель на языке R, можно посмотреть по ссылке: https://blog.usejournal.com/the-tyranny-of-the-s-curve-b791772ba8af.
5июля2019
Логика продукта

Видео. Фреймворк для создания и анализа продукта.

1Новое — это старое

2Конкурент есть всегда

3Капитализация изменения

4Метод проб и ошибк

5Бизнес — это зарабатывать

6Рост как цель

Смотреть: https://youtu.be/FDhgz7oBBJQ
показать еще
© Аркадий Морейнис
amoreynis@gmail.com