Где взять (не)нормальных сотрудников

← ← ← | Начало | → → →

Глава 8. Карьерный акселератор

Если наши будущие герои — люди без опыта работы в целевой позиции, то их стоит научить базовым важным вещам, чтобы ускорить процесс подготовки плана и сократить время до получения первых результатов, по которым можно будет уже о чём-то содержательно судить.

Вот только с понятием «учить» есть проблема. Если мы собираемся научить всех — мы должны учить тому, чему может научиться каждый дурак. А нам не нужны дураки. Если мы учим тому, чему может научиться не каждый — мы должны иметь возможность отсеивать участников в процессе.

Не помогать, а мешать

Обычные учебные курсы плохо подходят для поиска героев. Там должны научить всех, кто пришел и заплатил деньги. Поэтому приходится опускать планку, разжёвывать и снижать темп. Так у нас получается не школа олимпийского резерва для выявления чемпионов, а церковно-приходская школа для ликвидации безграмотности.

Мотивация — это сильная штука. Она позволяет преодолевать возникающие на пути достижения результата препятствия. О! Парадоксальный вывод: чтобы находить мотивированных людей — надо поставить задачу многим, но начать мешать им достигать результата. Те, кто сумеет дойти до конца, и окажутся нашими ненормальными мотивированными на достижение этого результата.

Совсем не обязательно даже мешать. Достаточно создать жёсткие условия прохождения прохождения препятствий, и все балаболы и горе-энтузиасты сойдут с дистанции — останутся только мотивированные на результат.

По поводу содержания учёбы — будущим героям даже не нужно всё сильно разжевывать. Им достаточно показать концы ниточек, торчащие из нужных клубков знаний. Мы же помним, что способность к самообразованию — отличительная черта неочевидных героев.

Оценивать людей надо не в начале, а в ходе процесса. Для этого надо организовать процесс по быстрому получению результатов, максимально приближенных к боевым. Знания — задание — результат. Справился — идёшь дальше. Не справился — идёшь мимо.

Сволочная статистика

По большому счёту, так в нормальных компаниях и происходит. Боевые задачи, ежедневная работа, при которой результаты или отсутствие результатов проявляются достаточно быстро. Тот, кто хочет и может — прорывается выше, остальные остаются с остальными.

Вот только статистика играет против нас. Тех самых правильных ненормальных — один на сотню или даже тысячу человек. И что — нам нужно нанять сотню людей, чтобы через несколько месяцев оставить работать одного? Нанять одного самого понравившегося с первого взгляда? Реальный шанс, что это на самом деле неочевидный герой — не более 1%.

Найм сотни людей для отсева обойдется слишком дорого. Сотня рабочих мест, несколько десятков сотрудников, кто с этой сотней возится. Несколько десятков отличных работников, заметьте. Которых мы отвлекаем от важной основной работы. Если мы будем выделять на это направление работников по остаточному принципу «кто в другом месте не пригодился» — то и из подопечных ничего хорошего не получится.

Надо как-то уменьшить затраты на содержание такой воронки по засасыванию и отсеву неочевидных героев как минимум на порядок.

Человек — это стартап

Не надо изобретать велосипед. Если на каком-то рынке существует подходящее решение — надо его брать и использовать.

Возьмем венчурный рынок. На нём есть венчурные фонды и акселераторы. Акселераторы работают со стартапами ранних стадий, начиная с идеи и прототипа, и инвестируют в них небольшие деньги. Венчурные фонды не возятся с компаниями ранних стадий, а инвестируют большие деньги в тех, кто уже готов к нормальному выходу на рынок или масштабированию.

Ни у тех, ни у других не бывает стопроцентных успехов:

• Из стартапов, в которых инвестировали венчурные фонды, выживает в среднем около 30–40%. Сильно выстреливает — 5–10%. Это цифры по тем фондам, у кого получается. Есть фонды, у которых никто не выживает или никто не выстреливает.
• Получают венчурные инвестиции в среднем 10–40% выпускников акселераторов. Опять же, речь идет о тех акселераторах, у которых что-то получается.

Однако статистика получается похожая на нашу — сильно выстреливает где-то один из ста стартапов. Только процесс разбит на две части. Сначала — программа акселерации сроком в несколько месяцев, которую проводят акселераторы. А в подготовленных и отфильтрованных выпускников уже потом берутся инвестировать венчурные фонды.

Таким образом акселераторы получают долю малую за широту охвата и возню с молодыми-зелёными. А венчурные фонды, инвестируя в выпускников акселераторов, снижают свои риски до приемлемых «десять к одному».

Стоит заметить, что все заметные акселераторы — независимые, они не действуют в интересах какого-то одного фонда, так как это будет резко снижать ширину воронки. Будущие гении предпочитают не ограничивать свой выбор в самом начале пути.

Возьмем венчурную модель и перенесем на нашу ситуацию:

• Независимый карьерный акселератор, который принимает людей, желающих заняться новым делом и перешагнуть на следующую карьерную ступеньку.
• Снабжение базовым набором знаний и практическими заданиями для немедленного применения полученных знаний.
• Быстрый темп и плотный поток информации, позволяющий уложить программу акселерации в пару месяцев.
• Отсев людей с недостаточной мотивацией или способностями, не показывающих результаты и не справляющихся с темпом.
• Вместо стартапа — план ближайшей работы на новой позиции. Готовить планы в ходе акселерации можно как по рыночным кейсам, так и по задачам, предоставленным компаниями-партнерами.

Такой подход к подготовке итоговых работ, ко всему прочему, позволяет устранить существующие проблемы тестовых заданий. Ведь сама их идея не так уж и плоха.

Методика карьерного акселератора

Акселерационный подход к подготовке людей позволяет совместить процесс обучения и выполнения тестовых заданий. В процессе — обучаем способных и отсеиваем неспособных. На выходе — получаем подготовленных и мотивированных на этот результат людей. В качестве оценочного механизма — смотрим на планы работ кандидатов вместо их резюме.

1. Задания используются не для проверки существующего уровня умений, а для того, чтобы участники научились их решать. Чтобы мотивированный человек быстро научился — ему достаточно а) знать, чему надо научиться, и б) получить наводку на то, что для этого нужно освоить. Всё остальное он сделает сам.
2. Как ни парадоксально, но тестовые задания остаются тестовыми. Только мы тестируем не то, что человек уже умел. Мы тестируем способность быстро учиться новому. Другими словами, мы проверяем главную способность ненормальных — уметь получать результат, делая то, что они раньше не делали.
3. Правильно выстроенная последовательность заданий обеспечивает быстрое и логичное покрытие пространства рыночно необходимых базовых навыков не в разрезе теории, а на примере практически решаемых задач.
4. Каждый участник акселератора последовательно выполняет задания в ходе акселерации, но имеет шанс показать результат их решения не одной-двум-трём, а сотне-другой-третьей компаний.
5. Компании же, со своей стороны, имеют возможность оценивать не одного кандидата в вакууме, а сравнивать многих, чтобы выбирать максимально для себя подходящих.

Думаете, что это чисто мысленный эксперимент? А вот и нет — построенный по этим принципам карьерный акселератор Product University уже работает.

Раскрытие информации. Я сооснователь Product University. Собственно, этот акселератор и появился в результате анализа механизмов работы стартап-рынка в применении к традиционному найму.

А можно применить этот подход не только к сторонним кандидатам, но и к своим сотрудникам?

← ← ← | Начало | → → →

Об авторе:

• Аркадий Морейнис
• Телеграм
• Facebook
• ВКонтакте

© Аркадий Морейнис
amoreynis@gmail.com