1Работа над штатным расписанием. Начальник поручает сотруднику «делать это».

2Работа над результатом. Начальник поручает сотруднику «сделать это».

3Работа над процессом. Начальник поручает сотруднику «получить результат».

4Работа над сотрудником. Начальник ставит цель для сотрудника вырасти за 12 месяцев до такого уровня, чтобы его с этой работы надо было уволить. Потому что с новыми умениями ему незачем больше заниматься тем же самым за ту же самую зарплату.

Последнюю мысль я почерпнул из книги Chapetrship, основателя одного из израильских стартапов. Он утверждал, что такой путь — рассматривать любую работу как шаг вверх — самый эффективный способ взаимодействия работодателя с настоящим джедаем. Правда, у него самого это, в конечном итоге, превратилось в какие-то невнятные курсы по повышению квалификации. Что лишний раз доказывает, что важна не идея, а реализация.

У меня подобное с сотрудниками получалось несколько раз, но больше на подсознательном уровне. Потом более сознательно — в отношениях со стартапами. Собираюсь в ближайшее время попробовать такое еще раз, но с сотрудниками. На мой взгляд, игра серьезно стоит свеч.

Книга тут: https://drive.google.com/file/d/1T0lCm_c19dV8ROcyCgqj7LUIgYwvJ8cO/view

1Тогда вам пригодится список свеженьких выпускников Product University по специальностям Продуктовый менеджмент, Продуктовый маркетинг и B2B-продажи, готовых к работе в вашей компании.

2Три преимущества выпускников PU — a) Новые. Вы их еще не видели на этом рынке. б) Толковые. Потому что готовились по толковой программе. в) Мотивированные. Иначе они бы не дошли до конца в нашей гонке на выбывание. Если вам не нужны новые, толковые и мотивированные, то я даже не знаю, что вам еще предложить :)

3Кстати, до 12 сентября продолжается прием заявок на участие в новом наборе Product University. Ссылка есть на сайте выпускников.

4Выпускники Product University августа 2019 года: https://productuniversity.ru/portfolio.

Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой

1WeWork подал документы для выхода на IPO
2Рынок акций США, поднявшийся было на новостях об отсрочке повышенных тарифов на китайский товары, опять упал на ожиданиях рецессии
3Стартап карпулинга для сотрудников компаний Scoop поднял $60M инвестиций
#строчно

1Есть ли взрослые люди, мечтающие учить других взрослых людей профессиональным навыкам, занимаясь этим на фулл-тайме внутри компании?

2Если да, то есть тема для разговора. Заполните простую форму для его начала: https://productuniversity.typeform.com/to/k8j1aa

Прибыльность бизнеса сильно зависит от LTV (Life Time Value), то есть, от того, насколько часто и долго пользователь к нам возвращается. Мы же прекрасно понимаем, что любую, сколь угодно высокую, стоимость привлечения покупателя можно оправдать подходящим количеством покупок одного пользователя.

Мне показалось, что будет полезно посмотреть на методы возвращения пользователей, используемые теми, кто съел на этом самую большую собаку — разработчиками игр. Упорядочены они по действенности, на взгляд автора, из книги которого я этот список позаимствовал.

1Назначение свидания (Appointment triggers). Награда за действие, которое ожидает тебя не сразу, а через некоторое время (прошел пещеру сегодня, но монеты за трофеи получишь завтра). Действие, которое ты начал сегодня, но которое завершится через некоторое время (сегодня посадил морковку на ферме, но прорастет она послезавтра). В е-коммерсе видел сгорание накопленных баллов через некоторое время, но такой способ возвращения, на мой личный опыт, работает слабенько.

2Конкуренция (Competitive Triggers). Кто-то вызывает тебя на бой в игре. Тебе сообщают, что ты слетел с первого места в рейтинге игроков. На ум приходят только сообщения типа «если вы не сделаете еще пять полетов, то ваша золотая карточка сменится на серебряную». Но такие вещи происходят слишком редко (раз в год), чтобы быть реальными триггерами.

3Ответственность (Social Commitment Triggers). Тебя просит о помощи другой игрок, без тебя он не сможет выполнить задание. Ты играешь в составе команды и не можешь не набирать очки, если не хочешь вылететь из команды. Принципиально наличие личной ответственности перед кем-то конкретным, а не перед обобщенной компанией или коммьюнити. На ум даже ничего не приходит подобного.

4Момент (Location Triggers). Специальные награды за то, что ты играешь в нужном месте и в нужное время. Популярные некогда идеи о приходящих тебе на телефон купонах, когда ты проходишь поблизости магазина, так и не полетели.

5Акции (Sales and Events Triggers). Сообщения об акциях и распродажах. Этого добра навалом.

6Напоминания (Nudge Triggers). «Вернись, тебя давно не было». Самый наислабейший и самый распространенный триггер.

В общем, кажется, что самые эффективные в играх методы возвращения пользователей в других бизнесах используются недостаточно часто. Или я навскидку не смог припомнить хороших примеров? Кто-то что-то подскажет?

Наивный способ расстановки приоритетов

1Корзины. Создаем четыре корзины, по которым раскладываем все задачи. Если нам кажется, что задачка имеет отношение ко всем корзинам, то бьем ее на подзадачи для каждой корзины. Если задача кажется нам неразбиваемой, то выкидываем ее на фиг, потому что это какая-то галлюцинация.
2Ставки. Каждой задаче приписываем а) размер дополнительных затрат на ее выполнение, б) размер выигрыша в случае удачи (дополнительная выручка или экономия), в) вероятность самого удачного исхода в процентах. Не можем определить какую-то из величин, то выкидываем задачу на фиг, потому что это не задача, а хотелка.

3Стек. Вычисляем вес для каждой задачи. Вес = вероятность_успеха * размер_выигрыша — (100% — вероятность_успеха) * размер_затрат. Упорядочиваем задачи внутри каждой корзины по убыванию веса. Если большинство задач имеет одинаковый вес, то выкидываем себя из процесса оценки задач, потому что у нас что-то не то с глазомером.

4Если у нас достаточно руководителей, то поручаем каждому из них для выполнения верхние задачи из стека каждой корзины. Если нас мало — работаем по принципу «тик-так». В этом месяце решаем задачи из первой корзины, в следующий — из второй и так далее.

5Перемешать, но не взбалтывать. При появлении новой задачи выбираем для нее корзину, вычисляем ее вес и помещаем в стек. Очередные задачи выбираем все время из стека, а не по времени поступления. Раз в три месяца производим переоценку задач, вплоть до их выкидывания.