— Я видел интересный проект в США…
— А какая у него выручка?
— Не знаю.
— А тогда чем он вам показался интересным?
— Ну там модель интересная.
— Интересная модель — это когда она показывает хорошие темпы роста на ощутимой выручке. Всё остальное — просто прикольно. Не всё прикольное — интересно. Даже больше, не всё интересное — прикольно.

1Часто сталкиваюсь с тем, что продуктовики, интервьюируя пользователей, спрашивают: «Почему вы пользуетесь таким-то продуктом?». Вопрос плохой — заставляет пользователя фантазировать.

2Гораздо лучше спросить: «Между чем и чем выбирали? По каким параметрам отбросили то, что не выбрали?». Тогда сразу становится понятно несколько вещей. Во-первых, конкурентный ландшафт — а это критичное знание. Во-вторых, критичные слабости, которых необходимо избегать.

3Лучше не спрашивать «по какому параметру выбрали то, что выбрали?». Выбранный вариант часто бывает не самым лучшим. Его выбирают только потому, что остальные еще хуже. Но если спрашивать в лоб «почему выбрали» — человеку надо найти убедительное обоснование своему выбору, и он начнет сочинять.

4В общем, в проведении целевых интервью действует тот же принцип, что и в дизайне интерфейсов — «Не заставляйте людей думать».

Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой

1Две трети сотрудников будут доверять роботу-начальнику больше, чем человеку
2Gett закрыл свой такси-сервис в Нью-Йорке, купленный и работавший под брендом Juno и заключил соглашение с Lyft
3Американские миллениалы должны откладывать 40% от зарплаты, чтобы суметь выйти на пенсию в 65 лет
#строчно

1Есть мнение, что на русском рынке новым бизнесам, мечтающим о больших деньгах, делать нечего. Зачем выбиваться здесь из сил, если с той же самой моделью, например, на американском рынке можно получить шанс заработать в 100 раз больше? Откуда вообще на нашем потребительском рынке деньги, если россияне, в массе своей, тратят 40% своих доходов только на еду?

2Можно ли взять и пересадить любую работающую здесь бизнес-модель на зарубежный рынок? Стоит ли проверять бизнес-идею здесь, а потом масштабировать на другие рынки, или этого категорически делать не стоит? Что есть у тех проектов, которые сумели успешно выйти на зарубежный рынок, от тех, кто успешно работает только в России? Как это вообще происходит?

3Вопрос вопросов — как разглядеть бизнес, имеющий шанс выхода на зарубежный рынок? Вопрос принципиально важный и для стартапов, и для инвесторов. Поговорим об этом в прямом эфире с теми, кому удалось это сделать, в следующую среду 27 ноября в 19 часов. Билеты здесь: https://school.unitedinvestors.ru.

4Для членов United Investors участие во всех встречах и конференциях — как обычно, бесплатно.

1Как выглядит идеальная компания с точки зрения обычного руководителя? Все сотрудники сидят на своих местах бесконечно долго и постоянно выполняют свою работу с требуемым качеством. Только в такой картине мира нет вечных головных болей руководителя — никого не надо нанимать, никого не надо увольнять, но при этом «лампочки мигают, машинка работает».

2Забавное следствие — в идеальной компании никого не надо ничему учить. Все работают на своем месте и выполняют работу с требуемым качеством — зачем и чему кого-то учить? Начнем учить — получим геморрой. Обучение, которое есть — это костыль, подпирающий картинку идеальной компании. Как только мы построим идеальную компанию — надобность в костыле отпадет.

3Смотрите, если, не дай бог, человек научится чему-то новому — он же захочет двинуться куда-то вверх или вбок. А на этом месте уже сидят люди, выполняющие свою работу с требуемым качеством — куда их девать? Увольнять? А за что? За то, что откуда не возьмись появились другие люди с амбициями? А с освободившейся вакансией что делать? Геморроиться, чтобы ее заполнить?

4А теперь представим, что мы системно начали людей учить чему-то новому. И опять, не дай бог, они все научаются — мы вообще получаем системную проблему бутылочного горлышка. Ведь компании, как правило, построены по принципу иерархического дерева. На верхних этажах всегда меньше мест, чем на предыдущих. Если мы всех на предыдущем этаже научили новому — то все уже внутренне готовы к переходу на следующий уровень. Но всех мы двинуть наверх не можем — на всех места не хватит. Значит, значительная часть из наученных уйдет — ведь на прежнем месте их никто уже не удержит. А с того этажа куда людей девать? А старый этаж кем заполнять? Получаем геморрой в кубе.

5Получается, что системное корпоративное обучение — это оружие только тех руководителей, у которых совершенно другая картинка идеальной компании. Какая? Все сотрудники работают на своем месте только определенное количество лет, после чего лучших из них передвигают вверх, а остальных увольняют, как не выдержавших конкуренции. В такой картине мира обучение становится неотъемлемой частью организации, потому что оно — инструмент конкурентной борьбы сотрудников друг с другом на всех этажах иерархии. Если конкуренция, продвижения и увольнения будут происходить постоянно по известным правилам — это перестанет быть геморроем и станет системным бизнес-процессом. А системным бизнес-процессом уже можно системно управлять.

6Вы скажете, что нарисованная картинка с регулярным движением вверх — это какая-то фикция. А вот и нет. Эта система работает в самой отлаженной за историю человечества организационной структуре — армии. Если мы возьмем пример российской армии, то каждый офицер (вплоть до получения звания подполковника) должен через определенное количество лет быть представленным к очередному званию. К каждой армейской должности приписаны звания, в котором его можно занимать. Получить представление на новое звание можно, если ты занимаешь должность, с соответствующим званием. Отсутствие передвижений по должностям и по званиям могут быть толь ко следствием проступков или несоответствия занимаемой должности — вплоть до увольнения. Грубо говоря, если ты нормальный офицер — само организационное устройство все время подталкивает тебя наверх.

7В общем, есть повод подумать, а какая из идеальных картинок устройства компаний ближе для вас? Хоть с точки зрения руководителя, хоть сотрудника.