1У маленького стартапа вряд ли хватит сил и денег, чтобы сражаться лоб в лоб с большим конкурентом. Однако есть два обходных пути. Достаточно сообразить, что каждый большой конкурент неизбежно успел отрастить целый сонм второстепенных свойств — вокруг того самого первого и главного, с чем он когда-то вышел на рынок.

2Первый путь — выбрать второстепенное свойство продукта конкурента и превратить его в свой главный продукт. Тогда мы сможем добавить в него более широкий и глубокий набор фишек — созданием которых для второстепенного свойства в большой компании никто заморачиваться не станет. Навскидку в голову приходит сервис DocSend для отправки презентаций — который создали как отдельный продукт, несмотря на то, что шеринг файлов был второстепенной функцией любого продукта по их созданию. В прошлом году их купил Dropbox за $165M.

3Второй путь — взять второстепенную аудиторию и создать для неё более простой аналог продукта конкурента, из которого сознательно выкинуты все лишние свойства. Самый близкий к нам пример — как Тильда заменила WordPress людям, которым достаточно ваять красивые лендинги и мини-сайты.

4Парадокс получается. Мы обычно изучаем конкурентов, чтобы изучать их сильные свойства. А можно ведь наоборот! Изучать вместо этого их слабые места — второстепенные свойства и второстепенные аудитории.

5Этими свойствами кто-то пользуется, эта аудитория уже есть — значит, конкуренты проделали за нас большую часть работы по поиску идей и проверке их востребованности. А нам осталось только придумать, как обратить это лежащее у них без особого толка оружие против них.

6Изучать свойства конкурентов под таким углом — это более алгоритмичный подход, чем пытаться придумывать что-то совершенно новое из головы. Или фантазировать на тему того, как мы найдём кучу денег, чтобы победить их в лобовом бою.

1Обратил внимание, что описание продукта в презентациях стартапов излагается обычно на каком-то заумном птичьем языке. Мало того, основатели ещё на этом языке даже разговаривают. А многие — на нём ещё и думать умудряются.

2И что-то мне подсказывает, что главная проблема с поиском хорошей идеи — в том, что мы слишком сильно абстрагируемся от действительности. То есть ищем их в абстрактном пространстве рынков, потребностей, трендов, сегментов аудитории, платформ, функций, элементов геймификации и того подобного. А потом удивляемся, что большинство стартапов умирает из-за того, что в реальной жизни оказываются никому не нужны.

3А что мешает нам попроще сформулировать задачу по поиску идеи для стартапа?

4Например — «как я могу сделать жизнь моего знакомого Васи Пупкина настолько удобной, чтобы он мне за это даже заплатил?». Если про B2B — «чем я могу помочь знакомому Иван Иванычу, работающему на такой-то должности, так выслужиться перед начальством, что он не побоится заплатить мне за это деньгами компании?».

5Да ничего не мешает на самом деле. Пробуем?

6Кстати, я вам секрет открою, что инвесторы тоже этого птичьего языка не любят. Так что, последующий пересказ «умными» словами даже не потребуется.

Инвестиции: $30M, 02.08.2022

88% посетителей не вернётся на наш сайт по простой причине. Они не разобрались, как он работает, или это показалось им неудобным. Хех, но ведь это проблема есть не только у нас! Если есть проблема — значит, есть рынок её решений ;-) Пэтому рынок платформ сбора обратной связи от пользователей растёт. А инвесторы делают большие ставки на то, что он будет расти ещё быстрее. Кого скопировать, чтобы сюда тоже попасть? Читать дальше: https://fastfounder.ru/dumaete-im-vsjo-ponjatno/

1Основатели уже свободно оперируют словом «пивот» — это когда стартап резко меняет свой курс. Правда, обычно это выражается в попытке приткнуть куда-нибудь ещё уже существующий продукт. Такие пивоты приносят, как правило, самый небольшой из возможных выигрышей. Потому что мы слишком мало меняем.

2Ещё один тип пивотов — использование имеющихся компетенций для создания нового продукта. Типа научились отлаживать алгоритмы машинного обучения для анализа изображений — а теперь давайте поработаем над алгоритмами машинного обучения для чего-нибудь совершенно другого.

3Можно откатиться даже ещё дальше назад — до уровня умений, навыков и склада характера. Умеем программировать и разбираться в сложных алгоритмах машинного обучения — давайте разберёмся в чём-то другом не менее сложном, но более перспективном. Научились продавать, продавая недвижимость — теперь будем продавать что-нибудь другое на хорошо растущем рынке.

4Какая по большому счёту разница — что продавать или в каких алгоритмах разбираться? Но, блин, проклятая инерция — которая всё время заставляет нас действовать попроще. То есть продолжать применять то, что у нас уже есть, или то, что мы хорошо умеем. Сразу вспоминается старая притча про чувака, который ночью искал потерянные ключи под фонарём — не потому что он их там потерял, а потому что там светлее ;-)

5План настоящего пивота — это не стрелочка, ведущая от существующего продукта куда-нибудь поближе. А стрелочка, выходящая одним концом из рынка, а другим концом втыкающаяся в наши навыки или компетенции. Парадоксально, но похоже на правду. Чем больше в ходе пивота мы откатимся назад от существующего продукта — тем большим может оказаться наш выигрыш.

6Итак, забываем про свой продукт, но помним про свои навыки и компетенции. Куда теперь мы сможем и захотим пивотнуться?

Инвестиции: $10.83M, 28.07.2022

Удивительный факт. Корпоративные подарки — уже сейчас рынок размером в 258 миллиардов долларов. А к 2025 году он перемахнёт за 300 миллиардов. Однако сейчас — это большой рынок с кучей мелких игроков. Отлично! Значит, можно начать вытеснять мелких и консервативных игроков новыми платформами типа «подарки как сервис», использующими лучшие практики и новые технологии. Как могут быть устроены такие платформы? Читать дальше: https://fastfounder.ru/300-milliardov-dollarov-na-podarki/

1Можно я вам криминальную вещь скажу? Вся эта сегментация целевой аудитории и поиск ниш, которые мы так долго вбивали вам в голову — это всё фигня. Так слона не продашь. Большого такого слона ;-)

2Посмотрите сами на самые дорогие технологические компании. Айфоны и Макбуки — для всех. Микрософтовский Виндоуз и Офис — для всех. Гугл — для всех. Амазоновский маркетплейс — для всех. Виза и Мастеркад — для всех. Запрещённый Фейсбук, Инстаграм и Вацап — для всех. Даже Тесла — для всех, хоть и в кредит. Хотя на айфоны тоже кредиты берут.

3Даже самые мощные тренды — это продукты для всех. Доставка еды — для всех. Такси — для всех. Цифровые банки — для всех. Тиктоки под разными названиями — тоже для всех.

4А вот предложил я недавно писать предложения по созданию аналога контент–проекта для любознательных The Garden… и началось. Давайте сделаем «The Garden для ИТ-специалистов» или «The Garden для строящих карьеру» или «The Garden для профессиональных кого-то там ещё». Тем самым полностью разрушая скрытый в идее потенциал интеллектуальной жвачки с разными вкусами, которую могут лениво и в свободную минуту пожевать все.

5Хрен с ним, с The Garden. Это далеко не самая гениальная идея. Это просто пример того, как все привыкли сегментироваться — тем самым, изначально нацеливаясь на создание небольших нишевых бизнесов. Что не так уж и плохо в масштабе отлупа на карман основателя, но совсем плохо с точки зрения больших денег и венчурного стартапа.

6Когда всё вокруг плохо, многие предпочитают закуклиться и переждать. А некоторые — наоборот: «Давайте рискнём, хуже уже не будет» ;-) Самая дорогая в мире компания Эппл, кстати, была основана во времена рецессии. Сейчас ситуация, мягко говоря, нерадостная. Может быть, это как раз то самое время, чтобы попробовать сломать себе мозги в обратную сторону — и начать думать совсем другими масштабами. Чего терять-то?