В последнее время слышу все больше выступлений на тему «человеческого капитала» – мол, о нем надо заботиться, в него нужно инвестировать, его нужно растить и преумножать.

Ну, если уж заговорили об инвестициях в человеческий капитал, то можно цинично сказать, что «человеческий капитал» – это сумма денежных потоков человека за время его жизни. Значит, эти потоки можно спрогнозировать и посчитать, используя стандартные методики оценки инвестиционных решений – например, прикинуть IRR или NPV.

Попробуем таким способом оценить решение учиться в ВУЗе. Возьмем период в 8 лет, один из стандартных периодов жизни инвестиционного фонда. Принимаем за входные данные: учимся 4 года, потом сразу находим работу и 4 года растем в зарплате от 40 тысяч до 70 тысяч рублей в месяц чистыми на руки.

Берем Эксел и считаем.

Если удалось поступить на бюджет, то с учетом кормления и поения усердного студента получим IRR в районе невыгодных 10% в рублях, а NPV с коэффициентом дисконтирования в 30% – вообще отрицательный. Если за обучение еще и придется платить – и IRR, и NPV отрицательные.

Да уж, Уоррен Баффет нас бы за такие инвестиционные решения по головке не погладил бы.

1Затраты на продажи и маркетинг заметно растут.

2Процент затрат на маркетинг и продажи по отношению к выручке не растет.

3Процент операционных затрат по отношению к выручке уменьшается.

1А чего вы все так паритесь по поводу того, какую долю инвестору давать или, наоборот, какую долю инвестору у стартапа торговать?

2Как говорил один умный чувак: “Неважно, какая у тебя доля – важно, какие у тебя liquidation preferences.”.

3Он прав.

Для справки

1Liquidation preferences (ликвидационные преимущества) – деньги, которые выплачиваются инвестору в момент ликвидации компании, например, при ее продаже, перед тем, как оставшиеся деньги распределяются между участниками проекта пропорционально их долям.

2Liquidation preferences (LP) исчисляются в иксах (мультипликаторе) на вложенный капитал. Давайте предположим, что инвестор вложил в стартап миллион за долю в 15% с LP, равным 2x. Покупатель заплатил за проект 5 миллионов. 2 миллиона инвестор получил по LP (два икса на вложенный капитал). Из оставшихся 3 миллионов инвестор получил еще 450 тысяч. Итого, инвестор получил 2 миллиона 450 тысяч, а все остальные – 2 миллион 550 тысяч.

3С точки зрения «отлупа на карман» эти 10% инвестора плюс его 2x LP, (2 450 000) на самом деле, эквивалентны тому, что с самого начала в стартапе инвестор имел бы долю в 49% без LP при продаже стартапа за 5 миллионов.

Вывод

1Не боритесь за доли, боритесь за деньги.

2Стартапер, дай возможность заработать инвестору – иначе зачем ему инвестировать в твой стартап.

3Инвестор, отдай стартаперу любую долю – возьми разницу ликвидационными преимуществами.

4Инвестору, на самом деле, наплевать на то, какую он имеет в нем долю – его интересует, сколько денег он может заработать.

1Использование слова «оценка» для стартапа на посевной стадии вводит в заблуждение многих стартаперов. Они искренне начинают считать, что можно каким-то разумным путем рассчитать стоимость бизнеса, не генерирующего прибыль.

2Какая-то стоимость возникает только после того, как инвестор решит вложить в проект первые реальные деньги. Количество этих денег, по-честному, все еще не отражает сколь-нибудь реальную «оценку» проекта. Оно просто демонстрирует верхнюю границу того, сколько инвестор готов потерять, чтобы посмотреть, что из всего этого получится.

3Отсылка к западным проинвестированным аналогам для расчета оценки не имеет физического смысла. Первичную важность при выборе проекта для инвесторов имеет не продукт, а компетенции и послужной список команды основателей. Сравнивать идеи проектов для вычисления оценки – некорректно.

4Полезный совет: даже не старайтесь добиваться максимально высокой оценки на посеве. Это может сильно помешать вам привлекать следующие раунды инвестиций. Если вы к этому времени не покажете цифры, оправдывающую вашу еще большую оценку к моменту начала следующего фандрайзинга, то в лучшем случае вы уйдете на даун-раунд (раунд по более низкой оценке, чем на предыдущем раунде), что испортит послужной список проекта, либо попросту получите отказ от инвестора, который не захочет инвестировать в переоцененный проект.

5Несоответствие планов и реальности – слишком частая история, чтобы ей пренебрегать. Не забывайте, что «пессимистичный план» в Экселе превращается обычно в почти недостижимый «предел мечтаний» в реальной жизни.

1Конфетки получает лидер

Отличные стартапы с отличными основателями с хорошим пониманием своего продукта и рынка подают заявки в Y Combinator (YC). Не нравится YC – поставьте на его место название любого другого, которого вы считаете лидером в вашей теме или регионе.

2Если это ваша конфетка, то на ней будет написано ваше имя

Отличный стартап может прийти к вам, только если он хочет прийти именно к вам – по той или иной причине. Не тратьте время на стартапы, спрашивающие у вас, «кто вы» и «чем вы занимаетесь». Спрашивайте у них, почему они пришли именно к вам.

3Красивая обертка – это еще не конфетка

Красивые слайды, тренированная речь и умение держать себя на сцене – это обертка. Если сам продукт «не конфетка», то не стоит париться по поводу обертки. Продавать обертку – это разводилово, покупать из-за красивой обертки – глупость.

4Что же остается нам – простым бизнес-ангелам не из YC?

Не рассчитывать случайно наткнуться на конфетку. «Нужно делать добро из зла, потому что его больше не из чего делать», © Э. П. Уоррен, эпиграф к книге «Пикник на обочине». Наш единственный шанс – это превращать то, что мы имеем, в то, что мы хотим. Обращать внимание не на то, с чем к нам пришли, а на то, с чем они придут к нам через неделю.

Не пришли через неделю – нафиг. Принесли то же самое – нафиг. Не улучшилось что-то на 10% – нафиг. На первых этапах должно улучшаться понимание, на следующих – измеримые результаты. Если они не улучшаются на 10% в неделю – вы не увидите конфетку еще при своей жизни. Рост понимания и результатов на начальном этапе должен идти по экспоненте. Скромное улучшение на 10% в неделю – это прорывной рост в 152 раза за год.

1Не принимайте решений за основателей. Принимая за них решения, вы воспитаете импотентов, которые будут приходить к вам и говорить: «Мы сделали то, что вы нам сказали. Не получилось. Что нам делать дальше?».

2Не принимайте решений за основателей. Ваши решения основаны на вашей экспертизе, экспертиза основана на прошлом опыте. Вполне возможно, что новые времена требуют новых решений, противоречащих тому, к чему вы привыкли.

3Не принимайте решений за основателей. Вы инвестируете в них, потому что вы хотите, чтобы они добились большего, чем вы. Если вы будете водить их за ручку, то в лучшем случае они станут вашей копией, достигнув на максимуме вашего уровня. Если вы не хотите, чтобы они добились большего, чем вы, то зачем вы инвестируете в стартапы? Просто нанимайте сотрудников и порите их по субботам на конюшне.

4Не влюбляйтесь в продукт. Это мешает трезво оценивать его состояние и перспективы. Хотя даже так – перспективы в ваших глазах заслоняют текущую ситуацию.

5Не влезайте в операционку – убьет.

6Не инвестируйте в оборотные средства. Инвестировать можно только в людей и инфраструктуру. Если оборотка не окупается, то проблема либо в бизнес-модели стартапа, либо в компетенциях основателей. Здоровая бизнес-модель должна выдерживать кредитование по рыночным ставкам. Кредитовать вы можете и сами – лишние проценты годовых никому еще не повредили.

7Четыре вещи, на уровне которых нужно взаимодействовать с основателями:
8Выводы могут быть двух типов:
9Готовьтесь к тому, что вам придется работать психоаналитиком для основателей. Рабочие проблемы основателей вызывают их личные кризисы. Так как это рабочие проблемы, то за деловым советом они приходят к вам. А лечить приходится бардак в голове.

10Если у вас есть видение больших перспектив – не спешите обрушивать это видение на основателей. Оно может сбить им прицел и отвлечь от решения сегодняшних насущных задач. Мечты о светлом будущем должны вырастать из сегодняшнего умения работать и зарабатывать. Чтобы победить в войне, надо сначала научиться ходить строем.