1В любом разговоре о корпоративных инновациях рано или поздно проскакивает слово «синергия» – причем, скорее, рано, а не поздно. В этот момент я вздрагиваю, а моя рука тянется к спусковому крючку пистолета.

2«Синергия» с находимыми стартапами – это то, чего жаждет любой заказчик корпоративных инноваций. Хотя, «синергия» в глазах корпораций – это улучшения, рационализаторство, оптимизация и изобретательство. То есть – все, что угодно, но не «инновация», в смысле «прорыв».

3Компании, производящие конки, кареты и телеги, могли искать «инновационные» решения для создания более дешевых, легких, комфортных экипажей и телег. Это было как раз то, что обеспечивало бы «синергию» с их основным бизнесом. Однако, вдруг откуда ни возьмись, появились автомобили и накрыли старую индустрию создания средств передвижения медным тазом.

4Продукты и технологии, на которых строится бизнес корпораций сегодня, через некоторое время умрут. Каждый продукт и технология имеет свой жизненный цикл – рождение, рост, плато, спад, смерть. Компания не может продлить жизнь продуктов и технологий, время которых ушло. Компания может только переродиться, найдя новые продукты и технологии, удовлетворяющие старые потребности, но новым способом.

5Но для этого компаниям надо искать не «синергию» с тем, что у них есть – им надо искать то, что можно назвать «перекрытием» (overloading). Новая функция со старым названием – то, что решает старую задачу, но новым способом. И это не улучшения, рационализаторство, оптимизация и изобретательство на базе того, что есть сейчас. Это не «синергия» – в смысле, соединение нового со старым. Это «перекрытие» – отрицание старого новым.

6Если не заниматься оголтелым экстремизмом, то процесс корпоративных инноваций надо просто четко разделить на две непересекающихся составляющих:
7Успех любой инвестиционной деятельности базируется на создании диверсифицированного портфеля инвестиций. «Синергия» и «перекрытие» – это как раз два крайних направления диверсификации. И эти направления лучше не путать и не смешивать. Иначе, мы пропустим то, что может обеспечить нам жизнь после смерти существующих технологий. Или задушим это новое в тесных объятиях синергии, пытаясь понять, куда же к автомобилю можно пристегнуть лошадей или куда приделать мотор к испытанной временем телеге.

1Инвесторы любят говорить основателям фразу: «Мы должны быть в одной лодке». Да, действительно, все должны рисковать, все должны хотеть заработать. Но, как говорится, есть нюансы.

2Основатели хотят заработать много денег. Если получится. Если не получится, то средне. Если средне не получится, то хоть сколько-нибудь заработать.

3Венчурные инвесторы хотят заработать только много денег. Возьмем, к примеру, посевного инвестора – при смертности портфельных проектов в 90% он должен заработать на выживших от 30 раз на вложенные инвестиции, чтобы обеспечить сколько-нибудь приемлемый возврат на инвестиции (3х) по всему портфелю.

4В тяжелой ситуации основатели готовы принять от инвестора любое лекарство, которая поможет им просто выжить любой ценой. Венчур готов дать им только такое лекарство, которое либо убьет бизнес, либо полностью вылечит. Единственный побочный эффект от этого лекарства, на который готов инвестор – это рог, выросший посередине лба основателей.

5Так что, принимая помощь из рук инвестора, не забывайте – это всегда яд, от которого вы либо умрете, либо станете живее всех живых. На таблетки от головной боли рассчитывать не стоит.

1Недавно Alexander Gornyi, главный по стартапам в Mail.ru, написал колонку о том, почему интернет-гиганты выбирают поглощения, а не инвестирование: http://www.forbes.ru/tehnologii/346061-investicii-ili-pokupka-pochemu-internet-giganty-vybirayut-pogloshcheniya.

2В качестве показательного примера для выбора стратегии Mail.ru на поглощения он привел довод о том, что за наблюдаемую историю был только один удачный пример инвестирования интернет-гигантов – когда Yahoo инвестировал в Alibaba.

3Основных же причин для этого он обозначил три:
4Доводы выглядят довольно убедительными. Но я вдруг задумался о тех случаях, когда интернет-гиганты имели прямо на своем пороге возможность сделать удачную инвестицию в стартап, но этого не сделали.

5Что мешало IBM не просто лицензировать у Микрософта MS-DOS, а инвестировать в компанию? Микрософт был ведь тогда еще, по сути своей, стартапом, а IBM – уже гигантом. Как мне кажется, ничего особенно не мешало. Капитализация Микрософта на момент написания поста $567 миллиардов, капитализация IBM – $145 миллиардов.

6Первым внешним инвестором, к которому напрямую обратился Фейсбук, был Рейд Хоффман, основатель и директор LinkedIn. Рейд Хоффман не стал инвестировать, ни лично, ни от лица компании, а отправил ребят к Питеру Тилю, который стал первым внешним инвестором Фейсбука. Тиль получил 10% компании после преобразования конвертируемого долга размером $500K в акции. Капитализация Фейсбука сегодня составляет $464 миллиарда, LinkedIn был продан Микрософту за $26 миллиардов.

7И в том, и в другом случае возможность удачной инвестиции лежала на «блюдечке с голубой каемочкой». Думаю, что есть еще аналогичные примеры. Я привел только те, которые навскидку пришли мне в голову. Инвестиции в этих случаях сделаны не были. Почему? Слишком маленький выигрыш от инвестиций? Нужны были особые усилия для поиска этих проектов или много времени для оценки принимаемого решения?

8Думаю, что все вышеперечисленные причины сводятся к одной – «недостаточно сильный талант к seed-инвестированию у руководства компаний». И не потому что «талант недостаточно сильный», а потому что «прицел сбит». Хочется синергии, которую лучше не хотеть. Хочется, с одной стороны, понятного, а, с другой стороны, большого – что невозможно. В общем, хочется методами Госплана СССР внедрить рыночную экономику. И да, действительно не получается – инвестиций у интернет-гигантов много, а удачный пример только один.

1Статистика говорит нам о том, что первый бизнес новичка обычно заканчивается неудачей. И второй, и, часто, третий. А, может быть, и четвертый. В общем, успех к новичкам приходит не сразу. С опытом, с умением видеть и считать. С «умением идти от неудачи к неудаче без потери энтузиазма», как излагал это Черчилль.

2В нашей стране люди, начинающие бизнес и нуждающиеся в бизнес-ангеле – как правило, новички. Мы можем инвестировать в них, надеясь на лучшее, но наша «темная сторона» все время шепчет нам: «посмотри на статистику, посмотри на статистику». И статистика обычно оказывается права.

3И все-таки мы инвестируем в них – а потом мучительно пытаемся выжать максимум из того, что получилось. «Давай вот это попробуем, давай туда развернемся, давай еще раз пришпорим эту дохлую лошадь.» Так возникают «чемоданы без ручки», которые и тащить тяжело, и бросить жалко. Мы же формально были инвесторами именно в «чемодан», а не в людей – потому что, с формальной точки зрения, нельзя инвестировать в человека, это может быть расценено как «современное рабство».

4Наконец, все все поняли про «чемодан без ручки» и разошлись: бизнес-ангел подсчитывать убытки, а основатели – очень часто каждый поодиночке – продолжать искать новые идеи. Пройдя реальную школу жизни, они получили первый опыт в бизнесе, научились видеть и считать – и это сильно увеличивает их шансы на успех в новом проекте.

5Но кто станет их следующим инвестором? Совершенно не очевидно, что мы. Особенно, если они разошлись и у новых проектов сформировались новые команды. Получается, что мы заплатили свои деньги за образование тех, кто решил продолжать, а урожай будут собирать другие?

6Поэтому мало кто берется инвестировать в новичков. Хотя это весьма существенным образом сужает первый уровень воронки, от ширины которой зависит количество добравшихся до вершины. На третий, четвертый или пятый раз.

7Если мы не хотим нарушать законы статистики, но, тем не менее, находить будущих звезд – надо менять правила игры. Надо находить юридически чистый и фактически приемлемый способ инвестировать не в проект, а в людей. Причем, не в команду в целом, а в людей по отдельности. Такое изменение может значительно расширить количество посевных инвесторых, готовых инвестировать в новичков. и, в конечном итоге, увеличит количество новых звезд.

8Надо что-то менять. Иначе это будет не воронка, а игра в рулетку. Что мы и наблюдаем сейчас.

После общения с маркетологами подумал о том, что больше всего на инвестиции похож именно маркетинг.

1Плохое инвестиционное решение – тратить деньги на разработку продукта. Плохое маркетинговое решение – тратить деньги на рекламу, ПР и промо-материалы.

2Хорошее инвестиционное решение – инвестировать в продажи. Хорошее маркетинговое решение – инвестировать в продажи.

3Весь фокус в том, что формально деньги и в первом, и во втором случае могут тратиться буквально на одно и то же. Качество принимаемых решений, как обычно, зависит от мудрости: а) осознания связи между целью и средствами и б) умением считать деньги.

4Даже правильный KPI один и тот же – ROI или ROMI – возврат на инвестиции.