1Парадокс: выгоднее всего можно продать то, что в твоих руках зарабатывает меньше, чем может заработать в чужих.

2Возьмем кейс. У нас есть прибыльный бизнес. Охватили большинство целевой аудитории. Стоимость привлечения покупателя довели до разумного минимума. Такой бизнес могут купить, скажем, за 3 годовых прибыли. Если бизнес существенно расти не будет – а за счет чего ему расти, мы ведь выжали из бизнеса по максимуму – покупатель может получить от сделки около 12% годовых. Два конца на стоимость покупки за 6 лет и есть 12% годовых.

3Теперь другой кейс. У нас есть убыточный бизнес, растущий на широком конкурентном рынке. Так как рынок конкурентный, то стоимость привлечения у нас адовая и составляет порядка 50% от выручки. Представим, что нас собирается купить крупняк, у которого свой огромный охват аудитории, на которой стоимость привлечения покупателя он сможет снизить, скажем, до 15% от выручки и дальше растить выручку, скажем, на 50% в год на своей же [возможно, увеличивающейся] аудитории. В первый год прибыль составит 35% от той же выручки, во второй – в полтора раза больше и т.д. За 6 лет он получит прибыль примерно в 7 исходных выручек (не прибыли). А это позволяет ему купить нас даже за 3 выручки, а не прибыли – но заработать те же самые 12% годовых за 6 лет. Причем, в абсолютном выражении эти 12% годовых будут больше, чем 12% из предыдущего пункта, так как выручка всегда больше прибыли.

4Что для нас выгоднее – продаться за три прибыли или за три выручки? Вот то-то и оно. Темпы роста и ширина рынка стоят гораздо дороже, чем прибыль. В этом и есть вся соль инвестиционной и биржевой экономики. Что, по сути, одна и та же экономика.

1Отсутствие прозрачности, недостаточная откровенность основателей. По-русски хорошо характеризуется словом «мутность». Менее очевидная, но более распространенную вещь – когда основатели искренне обманывают сами себя, не желая признавать очевидные проблемы.

2Отсутствие «секрета». Когда в проекте нет ничего особенного, присущего только ему – в умениях основателей, в используемой технологии, в понимании целевого рынка, в связях. Ничего такого, что лидерам этого рынка и конкурента нельзя было бы легко скопировать. Это все можно назвать «нечестными конкурентными преимуществами». Если их нет, то конкурентная борьба лоб в лоб может высосать все деньги, но не сможет принести прибыли.

3Нет проверенных платных каналов маркетинга, в которые можно вливать большое количество денег. Ровно поэтому все время талдычу стартапам про то, что для минимальных жизнеспособных продуктов надо в первую очередь проверять возможности и стоимость привлечения в платных каналах, а не гордиться тем, что вы не потратили ни копейки на маркетинг, и рассказывать о том, что «люди к нам приходят сами».

3Вы не можете выделить ключевые показатели, от которых зависит успех вашего проекта. От фразы «дайте денег на рекламу, чтобы о нас узнали все» уши уже сворачиваются в трубочку. Количество денег на рекламу – это не ключевой показатель эффективности. Нужно понимать, за какие ниточки нужно дергать, чтобы уменьшать стоимость привлечения покупателя, увеличивать возвращаемость и средний чек.

4Целевой адресуемый рынок слишком мал. На любой продукт можно найти какое-то количество маргиналов, решивших им пользоваться. «У меня есть клиенты» – не показатель. Вопрос – насколько широк круг людей, которых вы хотите сконвертировать в свою веру, и какой коэффициент конверсии в результате получается.

5Продукта ни в каком виде еще нет, первые деньги за него еще не получены. Большинство стартапов умирает из-за того, что их продукт никому не нужен. Пока вы не проверите, что кто-то за него готов платить – разговаривать, по сути, не о чем.

6Нет даже приблизительного плана того, как вы сами, без вмешательства постороннего чуда, сможете за несколько лет вырасти как минимум до 1 миллиарда рублей годовой выручки. Это минимальная граница, при которой вы попадаете на радары потенциальных покупателей компании.

7Недооценка конкурентов. Ну, или самый клинический случай – «у нас уникальный продукт, не имеющий аналогов». Конкуренты есть всегда – если та потребность, которую вы стараетесь удовлетворить, действительно существует.

8Неполноценная команда основателей. Тут тоже есть клинический случай – «у меня есть идея, но мне нужны деньги на то, чтобы нанять программиста, маркетолога и продажника». Один из критериев полноценности команды – это способность своими силами придумать, создать и протестировать минимальный жизнеспособный продукт.

9Основатели не рискуют всем для успеха проекта. Нужна 100% вовлеченность и 100% зависимость от успеха компании, причем для всех основателей. Если все для вас не поставлено на карту, то вы вряд ли будете сражаться за успех с нужной силой.

Вольный пересказ с добавлениями, навеянный: https://techcrunch.com/2016/09/05/11-reasons-we-didnt-invest-in-your-company/

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Очень легко начать считать, что главная компетенция венчурного инвестора – «предсказывать тренды», «анализировать движение рынков» и «видеть будущее технологий». Не надо попадать в эту ловушку – не надо стараться быть слишком умным во всем.

2Это компетенция предпринимателя, а не венчурного инвестора – видеть то, что не видят другие, обладать набором необходимых качеств и умением собрать команду, которая сможет эту идею реализовать.

3Наша задача – суметь распознать такого «правильного» предпринимателя и убедить его работать именно с нами. Наша главная компетенция – это работа с людьми, так что вы можете воспринимать нас как одну из разновидностей специалиста в области Human Resources (HR). Причем, как и в классическом HR – мало «распознать» и «убедить», надо продолжить работать теперь уже «главным психоаналитиком» у такого человека, чтобы помогать ему в момент трудностей и замешательств, выступать спарринг-партнером, об которого он может оттачивать свои идеи и находить выходы из неизбежно возникающих проблем.

4Венчурному инвестору не надо быть слишком умным, ему просто надо уметь хорошо разбираться в людях.

© Mark Suster

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Приверженцам юнит-анализа часто суют под нос примеры американских планово-убыточных компаний, привлекающих инвестиции, продающихся за бешеные деньги и всякими другими способами демонстрирующие признаки успеха, с криками: «И где же тут ваш юнит-анализ?».

2Чуваки, в американской экономике публичных компаний юнитом является не единица проданного товара/оказанной услуги, а одна акция. «Прибыль» публичной компании в упрощенном виде = стоимость акций на конец периода — стоимость акций на начало периода — убытки от операционной деятельности. Капитализация компании выросла на $100M, убытки на продажах товара составили $50M. Вот вам $50M «прибыли», которую можно обкэшить, продав свои же акции.

3Для компании стоимостью $500M, например. Вложили в разработку нового продукта $10M, запустили рекламу на $10M, продали миллион единиц с убытком $10 на каждую. В результате повысили стоимость акций на 10%. Считаем в плюс $50M от роста стоимости компании, в минус $10M+$10M+$10M – в остатке $20M в плюс.

4Купили стартап за $50M, отрапортовали о «синергии», «новых рынках и возможностях». Стоимость акций подросла на 15% – вот вам $25M в плюсе. Заплатили из этих $50M половину стоимости своими акциями – плюс еще побольше стал.

5Вот, кстати, и причина того, почему крупные компании методично скупают стартапы. Если компания крупная, то органический рост на ее рынке – небольшой. Небольшой рост – меньше ожиданий, меньше ожиданий – меньше рост стоимости акций за год, меньше рост – меньше «прибыль» (которую можно получить на продаже акций). Значит, для увеличения «прибыли» надо сильнее растить ожидания. Проверенный способ растить ожидания (и стоимость акций), покупая стартапы.

6В этом причина того, почему создаются убыточные стартапы, почему в них инвестируют. Потому что есть обоснованная надежда на то, что когда пусть и убыточный проект попадет на радары крупняков, то они задумаются о том, нельзя ли для роста своих акций купить вот эту штучку. При этом смотрят не на то, можно ли на этом стартапе операционно заработать – а покроет ли рост стоимости своих акций затраты на покупку стартапа и операционные убытки от его деятельности.

7Как говорится: «понты – те же деньги». Но только в том случае, если их можно продать на бирже.

PS. Простите за кучу упрощений в посте. Финансистов прошу «в пианиста не стрелять – он играет, как умеет» :)

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Представьте, что ваш проект получил миллион долларов инвестиций.

2Выпишите 5 главных вещей, которые вы после этого сделаете в проекте.

3Посмотрите на этот список и найдите задачи, которые вы можете начать делать уже сейчас – но не делаете, а откладываете на «после миллиона».

4Начните делать их. Перестаньте делать то, чего в этом списке нет.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Почти половина стартапов получает меньше 1 миллиона долларов инвестиций. 80% – меньше 10 миллионов.

2Максимальную вероятность выхода имеют стартапы, получившие от 7 до 9 миллионов инвестиций.

3Каждый новый раунд до общего объема инвестиций в 7-9 миллионов увеличивает шансы на успешный выход. Дальнейшие инвестиции на вероятность выхода не влияют.

4Интересно получается. Лучше всех оценивают вероятность успеха стартапа бизнес-ангелы и инвесторы ранних стадий, которые как раз и дают или не дают инвестиции в этом диапазоне. Значит, обратная связь на этом этапе «если не дали, то почему?» – это самый трезвый взгляд на вероятность будущего успеха, из которого нужно делать конструктивные выводы.

Источник: https://news.crunchbase.com/news/heading-exit-time-money-mean-startups/