Ага, вы уже третий год учите английский в онлайне с душкой-преподавателем? Хотите, чтобы злобный дядька запирал вас на ключ в классе и не давал есть, пока вы не выучите урок? Хотите платить за это больше, чем за задушевные разговоры? Наверняка, нет. А зря — так вы научить гораздо крепче и гораздо быстрее.

1Можете охарактеризовать свое состояние этой фразой? Поздравляю, вы находитесь на опаснейшем этапе ложной уверенности в своих силах.

2Это следствие эффекта Даннинга — Крюгера. Люди, имеющие низкий уровень квалификации, склонны переоценивать собственные умения, причем неспособны осознавать всю глубину своей некомпетентности. Действительно высококвалифицированные люди, наоборот, склонны занижать оценку своих способностей и страдать недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компетентными. Кривая повышения квалификации имеет форму седла.
3Другими словами, «раньше я не знал, а теперь понял» — это только начало кривой познания с высоким чувством ложной уверенности. «Раньше я понимал, а теперь перестал» — активное углубление в тему. «Я раньше был уверен, что понимаю, но все оказалось совсем по-другому» — рост реального осознания.

4В общем, если находитесь на этапе «раньше я не знал, а теперь понял» — всеми силами пытайтесь приблизить этап «раньше я понимал, а теперь перестал». Чем чаще вы будете признавать себя в споре неправым или сможете сами находить ошибку в своих рассуждениях — тем быстрее это произойдет.

Изучая концепцию микрообучения, наткнулся на метод обратной связи для работы в группах под названием «2+2». Один участник группы выступает с коротким рассказом по теме. Остальные участники должны выделить два пункта из рассказа, которые им понравились, и два — которые стоит улучшить.

Почему это хорошо?

1Выступающий получает не только негатив, но и позитив — причем в равных долях. Это очень важно для поддержания мотивации для развития.

2По каждой стороне медали отзыва только два — это заставляет выделять самое главное. Две хороших вещи можно легко успеть до следующей итерации усилить, а две плохих — исправить. С длинным списком усовершенствований можно быстро не справиться, а для поддержания мотивации нужны быстрые успехи.

3Еще один бонус — слушатель вынужден находит что-то полезное даже в том, что ему в целом не нравится. Это вообще чрезвычайно важный навык для любого человека, стремящегося к конструктиву. Критиковать мы все умеем и сами.

1Если кто-то из теперешних взрослых надеется, что на пенсии их будут содержать дети — расслабьтесь и не ждите. Они сами готовы довольствоваться малым.

2Подавляющее большинство молодых клиентов «Сбербанк страхование жизни» (93%) по программам накопительного страхования предпочитают делать ежемесячные взносы. Как правило, они хотят накопить около 300 тыс. рублей и собираются сделать это за 10 лет.

311% из опрошенных молодых людей рассчитывают после выхода на пенсию получать свыше 50 тыс. рублей в месяц. Доход от 15 тыс. до 20 тыс. рублей устроил бы четверть представителей этой возрастной группы, принявших участие в опросе.

Источник: https://www.sberbank.ru/ru/press_center/all/article?newsID=cd27989f-108f-4167-91e3-57a4ba5111e7

Идея проверена, рынок найден, каналы работают. Удвоились за год. Может ли нас что-то остановить? Может.

1Планирование и управление финансами, Растущая компания сжигает растущее количество денег. Чем больше денежные потоки, тем выше риски облажаться. Нет внутренней системы, которая оперативно контролирует продуктовые метрики по выручке, расходы по статьям бюджета и не сопоставляет одно с другим — кассовые разрывы с последующим падением в убыток неминуемы.

2Система учета и контроля На этапе стартапа не до оптимизации внутренних процессов. Главное — нащупать рынок и получать клиентов. Все занимаются всем, некоторые — непонятно чем и для чего. Если продолжить такой подход на этапе роста — неизбежно разрастание количества сотрудников без четких KPI. Нет внутренней системы, которая укладывает сотрудников в рамки бизнес-процессов, учета и контроля — ФОТ начнет расти быстрее, чем выручка, прибыль падает, а потом исчезает совсем.

3Внутрикорпоративные коммуникации. Пока это был маленький стартап, все знали, кто что и зачем делает. Увеличение количества сотрудников может привести к экспоненциальному увеличению расходов на приведение всех к единому знаменателю. Нет налаженной оперативной системы внутренних коммуникаций — одна рука перестает ведать, что делает другая. Расходы растут, обсуждение и принятие решений замедляются, реализация отстает, выручка падает, прибыль падает, убытки на горизонте.

4Управление людьми. Когда компания растет, нужно больше сотрудников. Найм, онбординг, отчетность, контроль и принятие кадровых решений становится существенной болью. Нет внутренней системы HR-менеджмента — боль превращается в еще одну непроизводительную, но существенную статью расходов, которая тянет вниз прибыльность бизнеса в целом.

5Парадоксальное наблюдение. На этапе стартапа для нас критичен продукт, который мы делаем для пользователей. На этапе бизнеса для нас критичны продукты, которые мы делаем для себя. Надо уметь создавать внутренние продукты. Причем неважно — разрабатывать их с нуля или адаптировать существующие решения. Стоит заметить, что наличие внутреннего продукта без успешного внедрения нам ничего не дает. Чего стоит CRM, в которую продавцы не заносят данные? Какой анализ можно провести а системе учета продаж, в которую не попали данные о сегодняшних продажах? Кому нужен внутрикорпоративный мессенджер, которым никто не пользуется?

6Как ни удивительно, даже простые внедрения внутренних продуктов способны приносить существенный результат. Вот рассказ об опыте внедрения Slack, который экономит для SkyEng полмиллиона рублей в месяц: https://habr.com/ru/company/skyeng/blog/328252/. Не хочется использовать платные продукты? Не проблема — Uber взял для построения своей системы внутрикорпоративных коммуникаций опенсорсный Mattermost: https://eng.uber.com/uchat/.

7Вывод простой. Растете? Самое время начать внимательно заниматься внутренними продуктами, иначе все деньги потеряются по дороге. Ровно об этом наша новая программа «Разработка внутренних продуктов компании»: https://productuniversity.ru/product-developer. Начинается она уже через 2 недели — 22 июля.

8Кстати, в качестве учебно-практического кейса мы будем рассматривать как раз внедрение Mattermost. Куратор программы — Roman Pavlushko, который прошел от разработчика до CTO весь путь превращения Avito из небольшого стартапа в единорога. Именно он и занимался, в том числе, разработкой и внедрением внутренних продуктов.

1Внутренние продукты, предназначенные для сотрудников компании — платформы, системы автоматизации, контроля и учета — зачастую превращаются во что-то неудобоваримое. Нужные задачи не решаются, пользоваться ими неудобно. Они похожи на черные дыры, которые притягивают деньги, время и ресурсы. Причем сжигают их внутри, не отдавая нужного результата наружу.

2Почему? Потому что считается, что внутренние продукты — это просто. Сказали, что делать. Запрограммировали. Теперь пользуйтесь. Не проводится анализ реальных потребностей. Не определяются сценарии использования. Не специфицируются продуктовые метрики. Не проводится быстрая проверка гипотез. Отсутствует пользовательское тестирование. Нет внутреннего маркетинга, нацеленного на сотрудников. Результат закономерный — время и деньги потрачены, внедрение идет из-под палки, цели не достигнуты.

3Создавать полноценные продуктовые команды для внутренних продуктов? Внутренние продукты — это удел разработчиков и айтишников. Добавлять к ним продакт-менеджеров, аналитиков, UX-специалистов и пр. и др.? Обычно это экономически нецелесообразно. Плюс к этому, внутренние продукты сильно технологичны. Нетехнические специалисты не могут осознать весь спектр возможных вариантов решений. Если, не дай бог, эти продукты предназначены для разработчиков — внешние продакты не могут даже понять, что за проблему должен решать продукт.

4Что делать? Решение лежит на поверхности. Обучить разработчиков внутренних продуктов продуктовому подходу. Разработчики — умные люди. Всё, что алгоритмизуемо, они могут понять и успешно применить. Правильно объясненный продуктовый подход — это не гуманитарное искусство, а технологический алгоритм.

522 июля в Product University начинается новая программа «Разработка внутренних продуктов компании». Основы продуктового подхода, адаптированные к разработке внутренних продуктов. Куратор программы — Roman Pavlushko. Он прошел в Avito путь от разработчика до CTO, построив по дороге одну из сильнейших команд разработки. Узнать подробности и получить программу: https://productuniversity.ru/product-developer.