1В нескольких книжках разных авторов про подкасты натыкался на одну и ту же мысль, высказанную разными словами. «Когда я спрашиваю начинающих подкастеров, в чем идея их шоу — они рассказывают мне, о чем оно будет, но не об идее. Например, куча людей хочет запустить подкаст о кино. Что именно о кино? Пересказ содержания и списка актеров или что? Кино — это тема, а не идея для шоу. Другая куча людей хочет делать интервью со знаменитостями. Это фактура, но тоже не идея для шоу. Что ляжет на эту фактуру? О чем особенном они будут в нем рассказывать?»

2Вспомнил об этом, просматривая очередную презентацию стартапа о создании маркетплейса для оказания услуг. Или о создании автоматизированной системы для эйчаров. Или о сервисе доставки здоровой еды. Всё это темы, но не идеи для стартапов.

3Идея стартапа — это то, что отличает тебя от других в этой теме. Причем отличает настолько, что это отличие можно (и нужно) вынести в самое начало лендинга или презентации.

4Нет ничего настолько достойного, чтобы вынести на первую страницу? Слишком много достоинств, чтобы они поместились в одном предложении? Оба варианта ужасны. Повод задуматься о том, чтобы заняться чем-то другим. Хотя при таком подходе даже успешный подкаст запустить не получится.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

Раунд: $2.7M, 27.05.2021

Не устану повторять, что есть важное отличие между сообществом и группой поклонников. Группу поклонников интересует лишь центральный объект их интереса. В сообществе возникают горизонтальные связи между участниками. Почему бы не переложить на ИИ геморрой по поиску подходящих тем и собеседников для разговоров один на один между членами сообщества? https://fastfounder.ru/pogovorite-s-nim-ob-jetom/

1Часто говорят, что для успеха стартапа нужна только удача и больше ничего. Ну, если мы называем «удачей» умение оказаться в нужное время в нужном месте с нужным продуктом — то я, пожалуй, соглашусь.

2Но парадокс в том, что большинство тех, кто твердит о том, что «решает все только удача» — находятся в состоянии дзена. То есть они сидят на том же камне (с тем же продуктом) и ждут, когда по реке мимо них проплывёт труп их врага (неожиданно появится аудитория или инвестор).

3Хотя кажется, что более эффективный метод преследования удачи — вынюхивать нужное место, выгадывать нужное время и пробовать то, что может оказаться нужным в это время в этом месте. Другими словами, чуйка и шевелилка должна работать лучше, чем дзен и фатализм.

4Вот если бы у вас не было теперешнего стартапа — вы бы чем сейчас занялись? Ну так и займитесь этим.

1Избежание потерь. Люди ненавидят терять. Это гораздо более сильное чувство, чем возможность получить. Иногда мы отказываемся от замечательных новых возможностей, боясь потерять то, что есть. Оффер стоит сильнее фокусировать не на выгоде, которую клиент приобретет от работы с нами, а на том, что он потеряет, не начав с нами работать. Плюс к этому, внимательно готовьте аргументацию к возражениям от рисков (потерь) при сотрудничестве.

2Ступор от выбора. В 2000 году в Колумбийском Университете провели опыт. В одни день в местном супермаркете поставили столик с 24 видами джема, а на следующий день — только с шестью. Продаж во второй день было больше. Хотя толпы и интереса было больше в первый день. Многие напихивают в оффер кучу вариантов сотрудничества или способов использования продукта — думая, что это усиливает оффер. Уровень интереса — может быть. Вероятность продажи — вряд ли.

3Нежелание чувствовать себя дураком. Этот принцип Роберт Чалдини сформулировал в 1984 году. Когда человек не может определиться с выбором, он ориентируется на то, как поступают другие. Свалять дурака вместе с остальными не так страшно для самооценки. Поступить не так, как другие, и оказаться в дураках — страшно. Приводите в оффере конкретные примеры других клиентов, чтобы избежать этой проблемы.

4Необходимость планки для сравнения. В 90-х годах Williams-Sonoma вывел на рынок хлебопечку, все исследования показывали, что $275 — это оптимальная цена. Но она не продавалась. Маркетинговое агентство предложило им вывести на рынок вторую хлебопечку ценой в два раза выше. И тут продажи пошли. Но не второй дорогой, а той самой за $275. Сошлитесь в оффере на другие варианты решения задачи клиента (свои или чужие), но которые стоят значительно дороже или значительно хуже за ту же цену. Иначе клиенту непонятно — хорошо ли это или плохо, дорого или дешево.

5Страх пропустить что-то важное. По статистике известно, что более 50% билетов на обычное мероприятие покупают в последние два дня. Хотя та же самая реклама может крутиться и 2–3 недели. Главное — не создавать фейковое ощущение спешки, в которое человек не поверит, типа «на онлайн-курсе осталось X свободных мест». В онлайне, в отличие от зрительного зала, места закончится не могут. Любой оффер усилит убедительная причина, почему ваше предложение имеет ограниченный срок действия. А фейковая причина — ослабит.

6Старое зло лучше нового добра. Неизвестно, окажется ли это новое добром или новым худшим злом. Не надо сильно упирать в своем оффере на новизну и уникальность. Лучше сравниваться с чем-то знакомым и понятным, но с новыми свойствами. Ваша же задача состоит не в том, чтобы все признали вашу крутость, а в том, чтобы они это купили. Раймонд Лоуи использовал в своих дизайнах подобный принцип, который он назвал MAYA — Most Advanced Yet Acceptable (продвинутый, но приемлемый).

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

Раунд: $8M, 27 мая 2021

Прикольно, что мы стараемся отладить до деталей таргетинг, контент и персонализацию в общении со своими клиентами. Но для коммуникаций со своими сотрудниками до сих пор предпочитали обходиться общими собраниями и корпоративным порталом. Но разве сотрудники менее важны, чем клиенты? Пора начать относиться к корпоративным коммуникациям как к маркетингу — и начать применять здесь и таргетинг, и персонализацию. https://fastfounder.ru/nacelim-marketing-na-sotrudnikov/

1Стив Бланк считается отцом методологии Customer Development, которую потом Эрик Райс популяризовал книгой Lean Startup.

2Многие понимают этот принцип как задачу глубокого изучения своих потенциальных клиентов перед тем, как им что-то продать.

3Более продвинутые понимают, что суть метода в том, чтобы изучать клиентов, одновременно пытаясь им что-то продать.

4Достигшие просветления осознали, что лучше сначала продать, а потом уже изучать тех, кто купил ;-)

5Навеяно недавним обсуждением плана общения с потенциальным клиентом. Начали с того, что «давайте поспрашиваем его, что ему нужно, что он ожидает и пр.». Закончили тем, что «давайте продадим то, что есть, а потом узнаем, зачем он купил, и что ему еще может оказаться нужно».

6Слишком долгие выяснения «перед тем как» вызывают явную формулировку кучи хотелок от клиента. Причем высказанные до покупки, они обычно обычно превращаются из хотелок в условия — «мы купим у вас, если вы сделаете это и вот это». Тем самым, мы либо берем на себя лишнюю работу (которая клиенту, может быть, на самом деле и не нужна — ведь люди врут), либо своими руками гробим продажу.

7А вот реальная причина и сценарий реального использования продукта может оказаться не совсем таким, каким мы его предполагали. Это суперценная информация, которую надо использовать для корректировки плана развития продукта. Главное — никогда не считать, что мы все знаем о нашем продукте и наших пользователях.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне