1Прототип – это техническая реализация сервиса: сайт или мобильное приложение.

2MVP (Minimum Viable Product, Минимально Жизнеспособный Продукт) – это процесс, с помощью которого вы тестируете:
• Нужно ли кому-то то, что вы делаете? Кому именно это нужно?
• Готовы ли люди за это платить?
• Укладывается ли стоимость привлечения покупателя (CAC, Customer Acquisition Cost) в рамки вашей финансовой модели?

3Самая главная часть MVP – это воронка привлечения покупателей, ее вы и тестируете. «Процессом» MVP можно назвать, потому что вы подбираете месседжи, каналы и таргетинг, чтобы постараться утвердительно ответить на вопросы предыдущего пункта.

4Сам сайт или мобильное приложение – это только «точка приземления», находящаяся в конце воронки, на которой вы считаете целевое действие, например, нажатие кнопки «Купить». Этот подсчет необходим, чтобы суметь подсчитать стоимость привлечения – в простейшем случае просто делите количество нажатие этой кнопки на количество денег, потраченных на рекламу с данным месседжем, каналом и таргетингом.

5Для подсчета количества нажатий кнопки «Купить» вам даже необязательно иметь готовый товар/сервис. Никто не мешает вам в ответ на нажатие кнопки показать окошко с текстом «Ваш клик очень важен для нас, оставайтесь на связи, мы обязательно свяжемся с вами, когда наш продукт будет готов» :)

6И на этом шаге мы внезапно понимаем, что для MVP во многих случаях технический прототип вовсе не нужен. Можно обойтись простой страничкой, убеждающей купить, и кнопкой «Купить».

Предупреждения

1Никогда не говорите, что вы сделали MVP, если вы провели опрос типа «Будете ли вы пользоваться таким продуктом, если я его сделаю?». Продукт возникает только в тот момент, когда первый человек, пришедшей по вашей воронке, нажимает кнопку «Купить». До этого момента для простоты считайте, что все люди врут.

2Никогда не называйте словом MVP «висящий в воздухе» одностраничный сайт, который вы показываете только знакомым и инвесторам. Без тестируемой воронки привлечения на него потенциальных покупателей, причем платной и потенциально масштабируемой в выбранном канале – это не MVP, а фикция.

Выводы

1Начав с MVP, а не с прототипа, вы сэкономите время и деньги. В 90% случаях уже на этапе MVP вы поймете, что вы делаете то, что никому не нужно.

2Не просите денег у инвесторов на доработку прототипа, пока вы не можете предоставить результаты тестирования MVP.

3Не можете сформулировать такой MVP, которое вы можете реализовать силами основателей – значит у вас не хватает мозгов и/или компетенций.

4Думаете, что ваша главная ценность – это прототип, а маркетингом и продажами на старте пусть занимаются нанятые за деньги инвестора профессионалы – пойдите и убейтесь об стену. Ну, или пойдите куда-нибудь поработайте, чтобы стать таким профессионалом.

5Не знаете, где и как искать своих клиентов, или думаете, что для этого надо получить от инвестора столько денег, «чтобы о вас узнали все» – даже не начинайте пилить прототип или перестаньте это делать. После этого перейдите к началу поста и вдумчиво прочитайте его еще раз.

1Поймите, кто будет слушать вашу презентацию.

2Определите 1 главную вещь, которую вы хотите от них добиться.

3Сформулируйте 1 главный аргумент, который их может убедить. Проверьте, что этот аргумент не о том, что вы сделаете, а том, что они получат в результате.

4Изложите 3 важных факта, на которых опирается ваша аргументация. Убедитесь в том, что это факты, а не ваши домыслы – приведите источники или результаты ваших экспериментов.

5Обрисуйте 3 главных действия, которые вы предпримете, чтобы 3 важных факта превратить в 1 главный результат, который они получат. Убедитесь, что эти действия а) логично вытекают именно из 3 главных фактов и б) логично приводят именно к 1 главному результату.

6Итоговая структура презентации:
Слайд 1. Название и суть проекта
Слайд 2. Главный аргумент
Слайды 3-5. Три факта
Слайды 6-8. Три действия
Слайд 9. Что вы уже сделали
Слайд 10. Чего вы хотите от них + ваши контакты

Это не единственный вариант построения презентации. Но с такого варианта полезно начинать, потому что он заставляет концентрироваться на:
• фактах,
• действиях,
• осознании того, что слушающих интересуют только то, что могут получить они, а не то, что собираетесь сделать вы,
• и логической связи между этими вещами.

PS. И не спрашивайте меня, где можно подробнее прочитать об этом методе, я его сам вчера только сформулировал :)

1Чуваки, в американской экономике публичных компаний юнитом является не единица проданного товара/оказанной услуги, а одна акция. «Прибыль» публичной компании в упрощенном виде = стоимость акций на конец периода — стоимость акций на начало периода — убытки от операционной деятельности. Капитализация компании выросла на $100M, убытки на продажах товара составили $50M – вот вам $50M «прибыли», которую можно обкэшить, продав свои же акции.

2Для компании стоимостью $500M, например: вложили в разработку нового продукта $10M, запустили рекламу на $10M, продали миллион единиц с убытком $10 на каждую, но в результате повысили стоимость акций на 10%. Считаем в плюс $50M от роста стоимости компании, в минус $10M+$10M+$10M – в остатке $20M в плюс.

3Купили стартап за $50M, отрапортовали о «синергии», «новых рынках и возможностях» – стоимость акций подросла на 15%, вот вам $25M в плюсе. Заплатили из этих $50M половину стоимости своими акциями – плюс еще побольше стал.

4Вот, кстати, и причина того, почему крупные компании методично скупают стартапы. Если компания крупная, то органический рост на ее рынке – небольшой. Небольшой рост – меньше ожиданий, меньше ожиданий – меньше рост стоимости акций за год, меньше рост – меньше «прибыль» (которую можно получить на продаже акций). Значит, для увеличения «прибыли» надо сильнее растить ожидания. Проверенный способ растить ожидания (и стоимость акций), покупая стартапы.

5И это же – причина того, почему создаются убыточные стартапы, почему в них инвестируют. Потому что есть обоснованная надежда на то, что когда пусть и убыточный проект попадет на радары крупняков, то они задумаются о том, нельзя ли для роста своих акций купить вот эту штучку. При этом смотрят не на то, можно ли на этом стартапе операционно заработать – а покроет ли рост стоимости своих акций затраты на покупку стартапа и операционные убытки от его деятельности.

6Как говорится: «понты – те же деньги». Но только в том случае, если их можно продать на бирже.

PS. Простите за кучу упрощений в посте. Финансистов просьба «в пианиста не стрелять, играет, как умеет» :)

2Есть план –> есть результат.
3Есть результат -> есть деньги.

Из учебника логики для стартапов, глава о причинно-следственных связях.

ЗЫ: Действие – обязательный уровень реализации последовательности. Но действовать уже умеют многие, проблема же – в хаотичности действий.

1Считаем стоимость привлечения. Например, привлекаем в онлайне: 10 руб/клик, конверсия из посетителя в покупателя 1%. Стоимость привлечения одного покупателя: 10/1%=1000 руб

2Другие расходы на обработку заказа (включая комиссию платежных систем, налоги и людей/обслуживание процесса, логистика/склады, если физический товар и т.д.) возьмем в 50% от стоимости привлечения. 500 руб.

3Итого расходов на один заказ – 1500 руб. Если ваша комиссия составляет 10%, то средний чек (стоимость одной покупки в среднем) должна составлять 1500/10%=15000 руб. Например, если половина покупок у вас по 5000 руб, то другая половина покупок должна быть по 25000 руб.

4Если у вас комиссия 10%, средний чек ниже 15000 руб, а стоимость привлечения – средняя по рынку, то ваш бизнес планово убыточный. Вот такая загогулина выходит.

5Если надеяться на то, что все будет окупаться за счет вторичных/третичных и т.д. продаж (aka LTV), то можно тоже прикинуть на пальцах. Если конверсия во вторичные продажи составит целых 50%, то, даже не учитывая расходы на эту конверсию (рассылками тоже люди занимаются, которым деньги платить надо), средний чек составит 10000 руб, что тоже немало. И это только для выхода в ноль – значит, для зарабатывания денег средний чек должен быть еще выше.

Мы твердим, что для нормального стартапа нужно, как минмум, два основателя с дополняющими ключевыми компетенциями. Например, хакер и продавец для айтишных проектов.

А в компаниях руководит продуктом один продакт-менеджер. Если дать ему волю, то:
Может быть, пришло время ставить на руководство продуктом сразу двух людей – айтишника и продавца, которые имеют равные права и должны принимать согласованные решения

Как в экстремальном программировании – два программера за один компом. Так и здесь – два человека за одним продуктом. Затраты на двух продактов окажутся существенно меньше, чем затраты на целые команды, идущие не туда и приходящие в никуда.