1Планы бывают краткосрочные и долгосрочные. И то, и другое – тем не менее, планы.

2Стартап отличается тем, что всего его планы краткосрочные – потому что они посвящены поиску и проверке гипотезы, которая может лечь в основу долгосрочного плана.

3Краткосрочность планов стартапа – это его достоинство, а не недостаток.

4Даже больше того, долгосрочный план у стартапа – это признак ложной уверенности основателей в том, что первоначальная гипотеза верна. Именно эта ложная уверенность – причина потери времени и денег.

5Отсутствие хоть какого-то плана в действиях стартапа – это признак отсутствия гипотезы.

6План можно и нужно менять, но в каждый момент времени должен быть хоть какой-то гребаный план.

1В каждый момент времени развития стартапа надо суметь выбрать одну главную метрику, которую стремиться улучшать.

2И это не количество продаж, не выручка, и не прибыль.

3Это должна быть та метрика, от которой будет больше всего зависит количество продаж, выручка и прибыль на горизонте планирования.

4Деньги – это только результат правильно выбранной метрики и действий по ее улучшению

1Слишком мало времени осталось, чтобы заниматься короткими проектами.

2Слишком много денег хочется заработать, чтобы действовать наверняка.

3Слишком много жизненного опыта, чтобы придумывать идеи самому.

4Слишком высокие риски, чтобы заниматься одним делом.

1Считать, что «очевидное» – это то, во что вы верите.

2Верить, что «очевидное» – это то, что говорят другие.

3Думать, что очевидные вещи существуют, до того, как вы это проверили.

4Полагать, что есть еще какие-то очевидные вещи, кроме тех, которые можно измерить в процессе проверки.

5Не делать предположений относительно будущих результатов измерений.

6Надеяться, что результаты изменятся, если их мерять более настойчиво.

7Перестать анализировать результаты измерений.

Исходный текст назывался «Чем отличается Топ 1% продуктологов от Топ 10%». Можно заменить слово «product manager» на «основатель стартапа» – смысл от этого не изменится. Написан текст был в 2012 году – актуальность тоже не потерялась. Как обычно, мой вольный пересказ.

Топ 1% умеет:

1Видеть большое. Он не ограничивает свое видение доступными ему сегодня ресурсами. Он видит дальше и больше и ищет под это ресурсы.

2Коммуницировать. Ему нельзя отказать. Он умеет хоть мытьем, хоть катаньем, но убедить тех, от кого это зависит, выделить нужные ему ресурсы.

3Упрощать. Он знает, как получить 80% результата, приложив к этому 20% усилий.

4Приоритизировать. Он понимает разницу между «нападением», стратегическими задачами, и «защитой», тактическими задачами – и умеет выстраивать последовательность, в которой ими стоит заниматься.

5Считать и прогнозировать. Он умеет прикидывать в измеримых величинах возможную пользу от того, что он делает. Умеет оценивать фактический результат и делать выводы из несовпадения плана и факта. Не забывает использовать эти выводы на следующих этапах планирования.

6Выполнять. Если он решил – то он это сделает. Если нужно – он заткнет собой любую дырку и не будет говорить, что он этого не умеет.

7Разбираться в технологиях. Никто не требует у него знания технических деталей. Зато он умеет оценивать трудоемкость технических задач, необходимых для выполнения – в результате понимает, чем можно пожертвовать, а чем нет. Это может поэтому сделать его лучшим другом технарей, у которых с этим явные проблемы.

8Разбираться в дизайне. Опять же – никто не требует от него умения рисовать или верстать. Но он может отличить привлекательный для пользователя дизайн от непривлекательного. Важно – «привлекательный для пользователя», а не для руководства или членов команды.

9Копирайтить. Он настолько хорошо понимает продукт, что может писать про него правильные слова: начиная от описаний, продолжая призывами к действию на страницах и заканчивая менюшками и кнопками. Он умеет писать кратко, потому что понимает, что каждое лишнее слово размывает важность всех предыдущих слов.

Исходный текст: https://www.quora.com/What-distinguishes-the-Top-1-of-Product-Managers-from-the-Top-10/answer/Ian-McAllister

1Статистика говорит нам о том, что первый бизнес новичка обычно заканчивается неудачей. И второй, и, часто, третий. А, может быть, и четвертый. В общем, успех к новичкам приходит не сразу. С опытом, с умением видеть и считать. С «умением идти от неудачи к неудаче без потери энтузиазма», как излагал это Черчилль.

2В нашей стране люди, начинающие бизнес и нуждающиеся в бизнес-ангеле – как правило, новички. Мы можем инвестировать в них, надеясь на лучшее, но наша «темная сторона» все время шепчет нам: «посмотри на статистику, посмотри на статистику». И статистика обычно оказывается права.

3И все-таки мы инвестируем в них – а потом мучительно пытаемся выжать максимум из того, что получилось. «Давай вот это попробуем, давай туда развернемся, давай еще раз пришпорим эту дохлую лошадь.» Так возникают «чемоданы без ручки», которые и тащить тяжело, и бросить жалко. Мы же формально были инвесторами именно в «чемодан», а не в людей – потому что, с формальной точки зрения, нельзя инвестировать в человека, это может быть расценено как «современное рабство».

4Наконец, все все поняли про «чемодан без ручки» и разошлись: бизнес-ангел подсчитывать убытки, а основатели – очень часто каждый поодиночке – продолжать искать новые идеи. Пройдя реальную школу жизни, они получили первый опыт в бизнесе, научились видеть и считать – и это сильно увеличивает их шансы на успех в новом проекте.

5Но кто станет их следующим инвестором? Совершенно не очевидно, что мы. Особенно, если они разошлись и у новых проектов сформировались новые команды. Получается, что мы заплатили свои деньги за образование тех, кто решил продолжать, а урожай будут собирать другие?

6Поэтому мало кто берется инвестировать в новичков. Хотя это весьма существенным образом сужает первый уровень воронки, от ширины которой зависит количество добравшихся до вершины. На третий, четвертый или пятый раз.

7Если мы не хотим нарушать законы статистики, но, тем не менее, находить будущих звезд – надо менять правила игры. Надо находить юридически чистый и фактически приемлемый способ инвестировать не в проект, а в людей. Причем, не в команду в целом, а в людей по отдельности. Такое изменение может значительно расширить количество посевных инвесторых, готовых инвестировать в новичков. и, в конечном итоге, увеличит количество новых звезд.

8Надо что-то менять. Иначе это будет не воронка, а игра в рулетку. Что мы и наблюдаем сейчас.