Меня периодически спрашивают о том, как найти хорошую идею для своего стартапа. Решил пересказать тезисы из старой, но от этого не менее хорошей, статьи Пола Грэма. Ссылка на полный текст статьи в конце поста.

1Для того, чтобы найти идею для своего стартапа, надо перестать искать идею для своего стартапа. Лучше обращать внимание на проблемы, которые вас окружают.

2Лучше обращать внимание на проблемы, которые возникают лично у вас. Это хоть какая-то гарантия того, что проблема на самом деле существует.

3Только не надо выдумывать что-то типа «было бы хорошо, если бы у меня была аппка, которая ...». Не задавайте другим вопроса «Пользовались бы вы таким-то сервисом?». Ищите именно проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, и которые можно решить таким способом.

4Часто приходиться выбирать между двумя типами идей: а) этого хотят многие, но им это нужно редко и б) это нужно немногим, но часто. Лучше выбирать второй вариант. Не все идеи такого типа – хорошие идеи для стартапа, но все хорошие идеи для стартапа именно такого типа. Идеи первого типа – это как раз выдуманные идеи, решающие выдуманные проблемы.

5Если выбирать то, что на первом этапе нужно немногим, то как понять, есть ли путь от этой идеи к большому бизнесу? Правдивый ответ вас обескуражит: «Правильным людям приходят в голову правильные идеи». Если вы глубоко в теме – либо со стороны тех, кто создает тему, либо со стороны тех, кто ее использует – это шанс того, что вы наткнулись на жизненную проблему. Это еще один довод к тому, чтобы искать проблемы, которые испытываете лично вы.

6Можно вообще попробовать представить себя, живущим в будущем, и посмотреть на то, что есть там того, чего сегодня нет. Таким образом, задачу поиска идеи можно свести к задачке на внимательность – оглянуться в этом будущем вокруг себя и заметить то, что там есть. Это не так просто, как кажется. Для этого нужно выключить много фильтров типа «так принято», «оно так устроено», «так все делают».

7Еще один фильтр, который стоит отключить: «это мелко и скучно». Большинство программеров мечтает написать код, прикрутить к нему красивый дизайн, залить на сервер и начать получать от пользователей бабки. Реальные проблемы возникают в реальном мире по мере натыкания на всякие мелочи и детали. Все проблемы именно в деталях. Изменения в деталях тянут за собой изменения в общей структуре, а не наоборот.

8Большинство единорогов основано 20-летними. В это время в голову еще могут приходить свежие идеи. Если вы молодой человек – не старайтесь думать, как опытный эксперт, или копировать то, что делают большие компании. Новая идея – это свежая идея, а не калька с того, что уже есть. Если вы взрослый человек – перестаньте думать, как взрослый, у вас в голове слишком много фильтров и ограничений, через которые не проходят свежие идеи.

По мотивам: http://paulgraham.com/startupideas.html

1Недавно Alexander Gornyi, главный по стартапам в Mail.ru, написал колонку о том, почему интернет-гиганты выбирают поглощения, а не инвестирование: http://www.forbes.ru/tehnologii/346061-investicii-ili-pokupka-pochemu-internet-giganty-vybirayut-pogloshcheniya.

2В качестве показательного примера для выбора стратегии Mail.ru на поглощения он привел довод о том, что за наблюдаемую историю был только один удачный пример инвестирования интернет-гигантов – когда Yahoo инвестировал в Alibaba.

3Основных же причин для этого он обозначил три:
4Доводы выглядят довольно убедительными. Но я вдруг задумался о тех случаях, когда интернет-гиганты имели прямо на своем пороге возможность сделать удачную инвестицию в стартап, но этого не сделали.

5Что мешало IBM не просто лицензировать у Микрософта MS-DOS, а инвестировать в компанию? Микрософт был ведь тогда еще, по сути своей, стартапом, а IBM – уже гигантом. Как мне кажется, ничего особенно не мешало. Капитализация Микрософта на момент написания поста $567 миллиардов, капитализация IBM – $145 миллиардов.

6Первым внешним инвестором, к которому напрямую обратился Фейсбук, был Рейд Хоффман, основатель и директор LinkedIn. Рейд Хоффман не стал инвестировать, ни лично, ни от лица компании, а отправил ребят к Питеру Тилю, который стал первым внешним инвестором Фейсбука. Тиль получил 10% компании после преобразования конвертируемого долга размером $500K в акции. Капитализация Фейсбука сегодня составляет $464 миллиарда, LinkedIn был продан Микрософту за $26 миллиардов.

7И в том, и в другом случае возможность удачной инвестиции лежала на «блюдечке с голубой каемочкой». Думаю, что есть еще аналогичные примеры. Я привел только те, которые навскидку пришли мне в голову. Инвестиции в этих случаях сделаны не были. Почему? Слишком маленький выигрыш от инвестиций? Нужны были особые усилия для поиска этих проектов или много времени для оценки принимаемого решения?

8Думаю, что все вышеперечисленные причины сводятся к одной – «недостаточно сильный талант к seed-инвестированию у руководства компаний». И не потому что «талант недостаточно сильный», а потому что «прицел сбит». Хочется синергии, которую лучше не хотеть. Хочется, с одной стороны, понятного, а, с другой стороны, большого – что невозможно. В общем, хочется методами Госплана СССР внедрить рыночную экономику. И да, действительно не получается – инвестиций у интернет-гигантов много, а удачный пример только один.

1Любопытство побуждает к действию. Опыт и знания мешают действовать. Слишком хорошо понятны будущие проблемы и геморрои, слишком понятно, что вероятность успеха – в лучшем случае 1 из 10.

2Если бы знания были источником новых идей, то большинство единорогов было бы основано седовласыми экспертами. Но это далеко не так.

3С другой стороны, любопытство без знаний – источник факапов.

4Надо как-то добиваться того, чтобы уровень любопытства рос вместе с уровнем опыта и знаний, а не уменьшался. А это нелегкая задачка – потому что в нем сокрыто противоречие, ведь любопытство обычно происходит от недостатка знаний.

5В общем, надо знать, что ты ничего не знаешь. Но в этой формулировке Сократ меня опередил.

1Часто слышу от разработчиков рассказы, которые кратко можно изложить одной фразой: «Я сделал вот такую платформу, и с ней я завоюю мир».

2К сожалению, ситуация обратна – сначала надо завоевать мир, а потом можно превратиться в платформу.

3Платформа – это не архитектура, платформа – это пользователи. Будет много пользователей – всегда найдутся те, кто захочет на этой платформе продавать или для нее разрабатывать. Не будет пользователей – никто ничего на ней делать не будет.

1У стартапа есть три ключевых параметра: а) какую потребность удовлетворяем, б) чем мы лучше конкурентов в удовлетворении этой потребности и в) что мы делаем «по-другому», не как конкуренты.

2Если мы зафиксируем любые два параметра, то третий параметр окажется в реальности непредсказуем.

3Если мы знаем, какую потребность удовлетворяем, и чем мы лучше конкурентов – то нам придется сильно подумать о том, что мы будем делать «по-другому».

4Если мы знаем, какую потребность удовлетворяем, и что делаем «по-другому» – не сразу будет очевидно, кого, в чем и для кого конкретно мы лучше.

5Если мы знаем, что мы делаем «по-другому» и понимаем, чем это хорошо – то надо будет еще очень постараться, чтобы сфокусироваться на конкретной потребности, где это окажется критичным для пользователя.

6Все это произойдет после столкновения с реальностью. На старте мы, конечно же, будем уверены, что мы точно знаем все три параметра. Какой из параметров окажется неизвестным – неизвестно.

1У стартапа есть три ключевых параметра: а) какую потребность удовлетворяем, б) чем мы лучше конкурентов в удовлетворении этой потребности и в) что мы делаем «по-другому», не как конкуренты.

2Если мы зафиксируем любые два параметра, то третий параметр окажется в реальности непредсказуем.

3Если мы знаем, какую потребность удовлетворяем, и чем мы лучше конкурентов – то нам придется сильно подумать о том, что мы будем делать «по-другому».

4Если мы знаем, какую потребность удовлетворяем, и что делаем «по-другому» – не сразу будет очевидно, кого, в чем и для кого конкретно мы лучше.

5Если мы знаем, что мы делаем «по-другому» и понимаем, чем это хорошо – то надо будет еще очень постараться, чтобы сфокусироваться на конкретной потребности, где это окажется критичным для пользователя.

6Все это произойдет после столкновения с реальностью. На старте мы, конечно же, будем уверены, что мы точно знаем все три параметра. Какой из параметров окажется неизвестным – неизвестно.