По ссылке – ответы выпускников Y Combinator на этот вопрос. В посте – несколько цитат из этого длинного текста.

1Успех технологического стартапа на удивление мало зависит от технологий.

2У основателя есть только две обязанности, которые остаются неизменными с момента основания до момента выхода – нанимать и увольнять.

3Отвлечение от главного принимает миллионы форм. Критерий один: если это не приводит к росту основного бизнеса – это отвлечение.

4Инвесторы никогда не говорят «нет». Они всегда говорят «может быть». Ответ «да» – это 50% вероятность подписания договора. Это их общепринятое рациональное поведение.

5Не надо нанимать людей, даже готовых работать за бесплатно, для решения плохо сформулированных задач. Нанимать нужно для задач, которые стали понятны после того, как вы попробовали сделать их сами.

6Мы слишком сильно полагались на советы других людей, включая членов совета директоров и инвесторов.

7Я должна была сама научиться главному умению CEO, а не стараться нанять кого-то опытного. И это ключевое умение – продажи. Продажи складываются из умения слушать, выстраивать отношения, налаживать процесс и дисциплинированно следовать ему.

8Не обходите слона, поселившегося в вашем офисе. Если у вас есть сложная и тяжелая проблема – решайте ее в первую очередь

Источник: https://blog.ycombinator.com/advice-for-first-time-founders/

1Чтобы научиться ездить на велосипеде – надо с него несколько раз упасть, а не несколько раз прочитать инструкцию о том, как ездить на велосипеде.

2Чтобы сделать хороший бизнес – надо переделать его несколько раз, а не несколько раз переписать бизнес-план.

1Если у вас есть мечта о деле, которым можно заняться в одиночку – найдите себе другую мечту.

2Если у вас есть дело, для которого нельзя построить фабрику – найдите себе другое дело.

3Если вы производите то, в чем не хотите стать монополистом – начните производить что-нибудь другое.

4Если вы стали монополистом в маленьком кишлаке – переедьте в большой город.

5Если в большом городе у вашего дела нет шансов – найдите другую мечту и переходите к пункту 1.

1Частая ситуация. Приходит стартап с первыми несколькими клиентами и просит денег «на масштабирование», чтобы «расти в 10 раз быстрее». А потом удивляется, что на это денег не дают. Почему не дают? Потому что на этапе первых клиентов – непонятно, может ли вообще стартап дальше расти. А если и может – то непонятно, как именно расти.

2По большому счету, линейного роста не бывает. Рост может быть либо логарифмическим – быстро поднялись, потом замедлились, а потом уткнулись в потолок. Либо экспоненциальным – медленно растем вначале, потом выходим на уверенный рост, а потом взлет ракетой вверх.

3Логарифмически растущие проекты инвестиционно непривлекательны. Инвесторы могут заработать только на компаниях, которые растут по экспоненте.

4Почему логарифм? Привлекли «ранних адептов» из числа гиков, знакомых или на личном обаянии, а потом – провал. Низкая конверсия, небольшой рынок – быстро прошли, быстро остановились. Плохое удержание пользователей – пришли, поиграли, бросили.

5Об экспоненте можно начинать говорить только в том случае, если валовая стоимость привлечения пользователя (общий бюджет на продажи и маркетинг, деленный на количество новых пользователей) уменьшается по мере увеличения количества клиентов, а скорость оттока не превышает темпа роста.

6В общем, наличие первых клиентов ни о чем не говорит. Что-то начинает говорить разница в стоимости привлечения первых десятков клиентов и второй сотни клиентов. Если стоимость привлечения падает, а отток не сильно растет – тут уже можно задумываться о привлечении денег уже на масштабирование, а не еще на проверку гипотез.

7Как говорят американцы: «Don't grow before you know». Привлечение венчурных денег на масштабирование, пока вы сами не уверены в том, что можете расти по экспоненте – либо уверенный отказ, либо уверенная потеря времени и денег на электростимуляцию дохлой лошади.

1Сначала посчитай, потом нанимай. Какова экономика одной продажи? Какого объема продаж нужно достичь, чтобы было из чего платить минимальному коллективу сотрудников? Какой при этом должен быть объем продаж на одного продавца? Реально ли этого достичь в обозримое время?

2Сначала нанимай продавцов, а потом всех остальных. Бюджет – это то, сколько вы можете заработать, а не то, сколько вы можете потратить.

3Маркетинг должен быть доходной частью, а не статьей расходов. Маркетинг – это первый этап воронки продаж, а не «фиговина где-то сбоку».

4Нанимай медленно, увольняй быстро. Один человек с отсутствием видимых результатов его работы быстро разложит весь маленький коллектив.

5Не требуй слишком многого. Сотрудник – не сооснователь. Он не может решать проблемы за вас на вашем уровне. Он не может сам решить, чем ему заниматься. Он не может работать 7 дней в неделю по 10-14 часов.

6Выстраивай мотивацию не на лозунгах, а на экономике. Чем раньше вы слезете с табуретки и начнете говорить с сотрудниками не об изменении мира, а о деньгах – тем раньше ваши сотрудники начнут зарабатывать на себя и для вас. Если экономика вашего бизнеса не сходится по определению, и поэтому вам о ней стыдно говорить – смотри пункт 1.

Роадмап (roadmap, дорожная карта) для стартапа – это все-таки не последовательность шагов по исполнению проекта, а набор разнообразных гипотез для тестирования. Если брать «дорожную» аналогию – это не разметка скоростной магистрали, а список видимых развилок, перекрестков и тупиков.