1Воображение. Видеть и придумывать неочевидное. Все очевидное уже сделано. Если очевидного нет – либо оно никому не нужно, либо не проходит по деньгам.

2Лень. Упрощать. Делать быстрее. Делегировать.

3Любопытство. Видеть и пробовать новые возможности. Это залог роста и развития.

4Зависимость от мнения других. Нежелание быть «непризнанным гением». Стремление понимать, чего хотят другие люди. Получать удовольствие от того, что ты сделал то, что людям понравилось.

5Жажда наживы. Бизнес – это все-таки не про «запилить продукт», а про «заработать денег».

6Упорство. Без него не пройти «долину смерти». Упорство побеждает стресс.

7Интровертность. Много времени и много желания думать наедине с самим собой. Не тратить время на некритичные нетворкинги и встречи.

Прикольно, что «живительными добродетелями» эти качества становятся только в совокупности. Взятое поодиночке, каждое из них превращается в «смертный грех». Упорство без любопытства превращается в «чемодан без ручки». Любопытство без упорства – в метания из стороны в сторону. Жажда наживы без воображения – в ларек с шаурмой. Этот список каждый может легко продолжить сам.

1Прочитал в «Букваре сценариста» у Alexander Molchanov, что «романы пишутся, а сценарии конструируются». Сценарий – это не «сел и написал», а рабочий процесс по придумыванию ситуаций, ходов, выходов и фишек. Сначала их записывают на карточках, а потом собирают и пересобирают в различном порядке, чтобы создать такую последовательность, которая зацепит зрителя и заставит его залипнуть перед экраном.

2Первая мысль, которая пришла в голову – это очень похоже на Scrum или Kanban. Юзкейсы, арточки, бэклоги, итерации.

3Вторая мысль: создание хорошего стартапа похоже не на создание блокбастера, а создание телесериала. Наша задача – создать привычку нами пользоваться, а не заманить сходить один раз посмотреть. Наш успех зависит не от количества рекламы, выплеснутой за короткое время, а от неугасающего интереса тех, кто нас посмотрел хотя бы один раз.

1Если нам пришла в голову идея стартапа, то мы можем долго и со вкусом описывать все прелести и детали того, что мы напридумывали. К сожалению, за всеми этими красотами мы можем потерять изначальную суть идеи. Либо попросту скрывать от самого себя отсутствие главной конкретной и простой идеи, затуманивая голову второстепенными мелочами.

2Самый простой и мощный способ понять, в чем все-таки состоит суть нашего стартапа – это описать типичные ситуации «до» и «после». Не стоит набирать для анализа десяток экзотических ситуаций – лучше одну-две, но самых обычных и наиболее распространенных.

3«До». Как люди делают «это» сейчас? Какие шаги проходят от появления желания до получения результата? Как можно описать качество результата?

4«После». Как люди будут делать «это» с помощью того, что мы придумали? Какие шаги пройдут от появления желания до получения результата? Как можно описать предполагаемое качество результата?

5Есть ли разница между результатом в случае «до» и «после»? Есть ли разница в пути до результата? Является ли какая-то из этих разниц критичной для человека при решении этой задачи? Можно ли эту разницу измерить в терминах «быстрее», «дешевле», «больше»? Нет-нет, «удобнее» – не считается.

6Вот эта измеримая разница и есть наша «лучшесть», наше конкурентное преимущество. Ее можно простыми и понятными формулировками транслировать нашим потенциальным пользователям. Не нашли измеримую разницу – будем иметь проблемы с маркетингом после запуска.

1Чтобы суметь сформулировать минимальный жизнеспособный продукт, нужно иметь сомнения по поводу верности своей идеи.

2Эти сомнения должны быть не общего плана – «получится/не получится», а конкретные – «вот в этом предположении я не уверен». Проверка этого сомнительного предположения и будет минимально жизнеспособным продуктом. Проверять по одному предположению всегда быстрее и дешевле, чем создавать продукт целиком с нуля.

3Вымучить сколь-нибудь содержательную гипотезу для проверку – если мы полностью уверены в своей идее – у нас не получится. Гипотеза все время будет сводиться к формулировке типа «проверить, будут ли люди пользоваться нашим продуктом или нет».

4Если у нас нет сомнений – то нам всегда придется потратить значительно больше времени и денег, чтобы понять, что мы в чем-то ошиблись.

General Assembly был одним из первых стартапов, который начал предлагать образовательные программы премиум-класса. 20 площадок, $100M выручки, около $100M инвестиций. На прошлой недели компания была продана за $412M. Один из инвесторов написал пост, в котором описал уроки, который он вынес из своего шестилетнего путешествия с General Assembly (GA). Ниже – вольный пересказ нескольких важных пунктов из этого поста.

1Высокий порог входа на целевом рынке более критичен, чем построение бренда. У GA был бренд, но многочисленные мелкие конкуренты не прекращали запускать все новые и новые курсы – наступая нам на пятки и удорожая стоимость привлечения клиента.

2Как ни парадоксально, но бренд может повысить порог входа для конкурентов не на розничном, а на корпоративном рынке. Для компаний гораздо более важно работать с испытанным партнером, чем метаться между многими. Попытка GA переключиться на рынок обучения для компаний довела в результате выручку от этого направления до 50% и стала, в конечном итоге, главной причиной, почему нас купили.

3«Проблема с маркетингом» чаще всего означает, что есть проблемы с пониманием рынка. Если вы считаете, что вам нужно менять людей, которые занимаются маркетингом – лучше отступить еще на шаг назад и проанализировать свою текущую позицию на целевом рынке. Что требует рынок? Что делаете вы? Что делают ваши конкуренты? Находитесь ли вы на острие атаки? В чем вы лучше, чем конкуренты? За счет чего?

4Компании не продают – их покупают. Чтобы продать компанию – надо делать продукт, который стратегически важен для покупателя. Рассказывать потенциальным покупателям нужно не то, какой вы хороший – а почему именно вы нужны именно им.

Источник: https://medium.com/@jstoffer/how-id-approach-general-assembly-again-as-a-vc-9-key-lessons-2f07ff901db0