Дело не в форме, а в содержании.

Итак, у нас сформировалась идея того, что мы хотим сделать. Прежде чем, пойти и начать делать – стоит попробовать ответить себе на два вопроса.

1Хочу ли я получить результат в 10 раз больше? Как будет этот результат выглядеть?

2Что надо изменить в подходе к реализации идеи, чтобы получить такой результат? Не «попросить в 10 раз больше инвестиций», а «изменить».

И вот тут, наконец, это станет похоже на работу над идеей.

1Вы либо уверены в своей идее, либо идете проводить целевые интервью.

2Целевые интервью, проводимые в полной уверенности в верности своей идеи, всегда подтвердят вашу правоту. Это следствие так называемого confirmation bias, когнитивного искажения, при котором человек принимает во внимание только те факты, которые подтверждают его точку зрения, и игнорирует все остальное.

3Так что, все как в старом анекдоте про еврея в бане: «Соломон Израилевич, вы либо крестик снимите, либо трусы наденьте». В нашем случае, предпочтительный вариант более очевиден – проводить целевые интервью полезнее, чем быть уверенным в своей идее.

Стартап вчера на встрече спросил: «У меня появились первые клиенты. Какие дальнейшие шаги планировать?». На этом этапе лучше всего воспользоваться возможностью, чтобы продолжить изменять свой продукт. Если мы даже нашли первых клиентов – это еще не означает, что мы выжали все из нашей идеи, или что на целевом рынке нет еще более вкусных кусков пирога. Для этого стоит в процессе работы с первыми клиентами постараться найти ответы на четыре вопроса.

1Что у нас получается плохо? Можно ли без этого обойтись? Если нет, то что надо изменить в продукте, чтобы из плохо сделать хорошо?

2Что получается хорошо? Что можно изменить в продукте, чтобы стало в два раза лучше?

3Не является ли решаемая вами задача частью другой более общей задачей? Можете ли вы ее решить?

4Какие еще задачи сейчас решает клиент? Есть ли у него другая задача, более дорогая и важная, чем та, которую решаете вы?

1Это определяется не размером рынка, а размером нашего главного конкурента. Можно прийти на большой рынок, но на котором есть только мелкие игроки. В этом случае наш потолок – это размер самого крупного из мелких.

2Uber мог использовать свое мобильное приложение для создания своего таксопарка, конкурирующего с другими таксопарками. Но он выбрал другого конкурента – привычный на тот момент способ вызова такси перебором номеров из телефонной книги, ища того, кто пообещает приехать быстрее.

3Не надо много рассказывать о себе. Скажите сразу, кто ваш главный конкурент. Вы – это не то, что вы делаете, а то, с кем конкурируете. То, что вы делаете – это тактика, а вот выбор конкурента – это уже стратегия.

1Питер Тиль писал, что компания должна стремиться стать монополистом. Только положение монополиста может обеспечить достаточный мультипликатор, по которому выручка превращается в стоимость компании. Суммарная выручка четырех самых больших авиакомпании США – $142B по сравнению с $31B выручки Google. Стоимость Google в $800B почти в 8 раз больше, чем совокупная стоимость этих авиакомпаний.

2Монополия может быть в нише, а может быть и на рынке в целом. «Единственная сеть английских ресторанов в Сиэттле» – это тоже монополия, как и Google в поиске. Рост – это расширение границ, в которых мы являемся монополистом. Facebook начинался с Гарварда, PayPal с eBay.

3Позиция монополиста не приобретается только деньгами. Деньги укрепляют эту позицию и расширяют границы монополии. «Как мы корабль назовем – так он и поплывет». Монополией сможет стать тот, кто сможет себя так назвать в момент спуска своего корабля на воду.

4Хороший тест на самопроверку – мы можем назвать себя монополистами? Типа «мы – единственные/самые большие, кто делает вот это вот здесь»? В чем и где? Не можем? Значит надо начать искать.

Напомнила о книге статья здесь: https://medium.com/@zacharymtaylor3/business-lessons-from-peter-thiel-92bbd0be35b3