1Люди, которые принимают жизнь такой, какой она есть, и живут по правилам, редко способны на создание чего-то нового. Люди, способные создавать, обычно «неправильно» смотрят на жизнь и «неправильно» воспринимают ее правила. Большинство основателей успешных бизнесов обладают какой-то неправильностью. Эти неправильности можно категоризировать.
2Каждая неправильность дает суперсилу, но и рождает монстров. Перфекционисты способны довести любого человека до истерики, но не родить в результате ничего – улучшения будут бесконечны и изматывающи. «Черно-белые» будут хотеть получить супер-результат с первого раза, все промежуточные результаты будут помечены «говно» и выброшены в корзину. «Обобщатели» унесутся в космос, конкретные действия с высоты их полета окажутся слишком незначительными частностями. «Любители чистого листа» будут все время рисовать вкривь и вкось там, где требуется строгий порядок и организованность.

3Каждому такому человеку нужны сооснователи и коллеги, работающие «компенсаторами», способные поглощать недостатки и раздувать достоинства «неправильных» лидеров. Каждый неправильный лидер должен иметь одну правильную черту – суметь понять свою неправильность и найти людей, которые хотят и могут их компенсировать.

4А у вас есть неправильность? А какая?

Подсмотрено здесь: https://medium.com/@mcgd/the-cognitive-distortions-of-founders-8e96c1edf60b

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

Наиболее мощная маркетинговая концепция – продавать одно под видом другого. Первый автомобиль – это более быстрая лошадь, но железная. Айфон – карманный компьютер, начавший продаваться под видом мобильного телефона.

Мощность концепции определяется двумя вещами:

1Продавая одно под видом другого, мы признаем и осознаем, что а) есть то, что мы делаем и б) есть то, что хотят люди. Мы продаем именно то, что хотят люди, а не то, чем оно является с нашей точки зрения. Мы не уговариваем их захотеть то, что мы продаем. Мы продаем им то, что они могут захотеть.

2Продав то, что люди захотели, мы получаем возможность строить новые рынки вокруг того, что мы им на самом деле продали. Продали железную лошадь – начали строить сети бензоколонок, автомастерских, увеличили спрос на нефть. Продали айфон – построили магазины по продаже приложений, музыки, электронных книг, в разы увеличили рынок онлайн-рекламы.

Продавая буквально то, что мы делаем, мы часто теряем время и деньги и всегда теряем пространство новых возможностей. А вы можете описать свой продукт в концепции «продаем одно под видом другого»? Чего не хватает – «одного» или «другого»?

1Не надо рассказывать, что вы делаете. Скажите, с кем вы собираетесь конкурировать.

2Не надо рассказывать, какой у вас замечательный продукт. Скажите, чем он принципиально лучше для потребителя, чем конкурент.

3Не надо рассказывать, как вы собираетесь догонять конкурента, повторяя то, что он делает. Скажите, что вы будете делать не так, как он, чтобы его обогнать.

4Вы – это не то, что вы делаете, а то, с кем вы конкурируете.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

Самый лучший инвестор – это ваши клиенты. Они дают деньги навсегда и без процентов, и не хотят за это долю в бизнесе.

Простое упражнение – задайте себе три вопроса:

1Почему вы начинаете искать деньги, начиная с инвесторов, а не клиентов?

2У кого вы быстрее найти деньги – у инвестора или у клиентов?

3Если клиенты не дают вам денег, то почему вам даст деньги инвестор?

Честные ответы на эти вопросы могут помочь вам пересмотреть свое отношение к тому, что вы делаете, к вашим клиентам и лучше понять, что вы будете рассказывать инвесторам.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

2Но надо ведь еще умудриться придумывать такое количество гипотез, достойных экспериментальной проверки, в день, в неделю, в месяц.

3Получается, что успех – это функция от фантазии основателей и/или от количества идей, которые они способны услышать от других или подсмотреть вокруг.

1Есть ли у нас конкурент. Кто это – конкретный сервис или «привычный способ делать это»?

2Насколько много людей и насколько часто «делают это»? Уговариваем ли мы людей делать что-то новое или предлагаем им сменить привычный способ на наш новый?

3Опирается ли наш новый способ на какие-то изменения, которые происходят сейчас в технологиях или на рынке?

4Что мы считаем критерием успешности проверки гипотезы – количество клиентов, выход в прибыль или процент конверсии перешедших со старого способа на новый?