1Увеличение количества сотрудников ведет к увеличению выручки на одного сотрудника.

2Расширение торговых площадей ведет к увеличению выручки на квадратный метр.

3Увеличение затрат на маркетинг, пиар и продажи ведет к уменьшению валовой стоимости привлечения покупателя.

Все вышеперечисленное довольно очевидно, если об этом задуматься. И не столь очевидно, если бежать вперед, не задумываясь.

1Негативная мотивация – это «кнут»: лишение премии, штраф, увольнение. Это уровень выполнения. Нижняя планка, ниже которой падать нельзя.

2Позитивная мотивация – это «пряник»: бонус, повышение, опцион. Это уровень достижения. Верхняя планка, до которой надо еще дотянуться.

3Человек, готовый к карьерному росту, отличается тем, что он способен перестраивать работу под влиянием позитивной мотивации.

4Ограниченная позитивная мотивация может раскрыть людей только с ограниченными амбициями. Отдаленная мотивация привлечет в основном тугодумов. Более быстрые и амбициозные уже присматриваются к свободному местечку повыше в соседней компании.

5Если в компании нет «социального лифта» – реальной возможности в любой выбранный сотрудником момент, а не «когда освободится место начальника», перескочить на несколько уровней вверх в корпоративной иерархии в зависимости от достигнутых (не «выполненных», а «достигнутых») результатов – то в него не войдет «внутренний Цукерберг». Если внутреннему Цукербергу некуда войти, то он ниоткуда внутри компании и не появится.

6Чем выше может поднять этот лифт, тем выше может быть планка, которую надо достичь, тем более амбициозные люди будут в него садиться, тем более способные люди будут доезжать до верхних этажей.

7Корпоративные университеты, комитеты по инновациям и прочие новообразования «самообучающихся» и «инновационных» компаний не будут выдавать значимых результатов, если они не построены вокруг действующего социального лифта. Можно привести аналогию со стартап-акселераторами – если нет понимания, почему и зачем в конкретный акселератор может прийти будущий Цукерберг или Дуров, то такой акселератор не выживет.

8Если вы даже откроете социальный лифт, то вы не увидите очереди в него. Во-первых, таких людей всего не более 5-10%. Во-вторых, к моменту открытия лифта внутренние Цукерберги либо уже перегорели в душе, либо ушли в другое место. Новые кандидаты на взлет, скорее всего, могут появиться только среди вновь и недавно принятых сотрудников.

9Внимание, вопрос! А вы уверены, что ваша система приема новых сотрудников не будет уже на входе отбрасывать будущих Цукербергов по критерию несоответствия писаным и неписаным корпоративным стандартам? Вы точно в этом уверены?

10В общем, если вы собираетесь сделать капитальный ремонт в штаб-квартире – то вам придется втиснуть внутрь не только новый скоростной лифт, но и перестроить входную группу.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

Прошло несколько лет. Ваш стартап стал успешен. Вы даете интервью. Заполните пробелы в своих цитатах.

1Ситуация в нашем бизнесе изменилась, как только мы заменили ______ на _______. (Что на что?)

2Мы перешли на новый уровень, когда сумели договориться с ______ о ______. (С кем и о чем?)

3Бизнес ни шатко ни валко работал уже несколько лет, пока меня не осенило – ведь вот это ______ надо делать вот так: ______. (Что и как?)

4Я разрывался на мелкие кусочки, пока я вдруг не понял, что надо отказаться от ______. (От чего?)

5И тут, наконец, мы выпустили новый продукт. Он принципиально отличался от своего предшественника тем, что ______. (Чем отличался?)

6Мы победили конкурентов за счет всего одной простой вещи: ______. (Какой?)

Заполнили пробелы? Вот так и действуйте.

2Самый обманчивый вариант Customer Development – это делать выводы о нужности продукта на основании ответов на вопрос «Будете ли вы пользоваться таким-то продуктом, если мы его сделаем?».

3Самый странный способ оценки удовлетворенности клиентов – пользоваться методикой NPS, основанный на анализе ответов на вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете эту компанию другу или коллеге?» по шкале из 11 (!) ступеней.

4Самый распространенный способ совершать эту ошибку – спрашивать человека «Ты понял?»

Формулу успешной команды основателей «Hacker + Hustler» можно понять так: для успеха нужен отличный продукт, который может сделать только хакер, и человек, умеющий хорошо продавать отличные продукты.

Не совсем так.

1Если мы выходим на конкурентный рынок, то «уметь хорошо продавать» – недостаточно. Достаточно узнать стоимость клика на конкурентные слова в системах контекстной рекламы, стоимость клика при конкурентном таргетинге в социальных сетях, стоимость аренды проходных мест в офлайне или зарплату хорошего сейлза, чтобы убедиться: «делать как другие» – работать в лучшем случае в ноль.

2Так что, продажи и маркетинг тоже приходится хакать. Другого способа обогнать конкурентов попросту нет. Деньги решают только в том случае, если у нас самые глубокие карманы на этом рынке. Но с нами таких чудес обычно не случается. Поэтому выход один – хакать все. Маркетинг, продажи, логистику, черта лысого.

3Разговаривая со стартапами, я пытаюсь найти для себя ответ на самый главный вопрос –«что и как вы хакнули?». Если «ничего» – то я не понимаю, за счет чего вы собираетесь обгонять конкурентов. «Использовать лучшие практики», «взять все лучшее у конкурентов» – это не хакерство, это синдром отличника.

4Успешная команда – это не круглый стол отличников, а тусовка хакеров, каждый из которых умеет хакать свою зону ответственности. «Конкурентные преимущества» – это строка из оглавления дипломной работы в бизнес-школе. Заспамить своими объявлениями Craiglist (AirBnB), распарсить университетский, чтобы собрать базу студенческих профилей (Цукерберг) – это хакерство.

5Кстати, а если мы выходим не на конкурентный рынок – зачем нам что-то хакать? А зачем на него вообще выходить? Больших денег там нет.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне