1Иногда слышу от людей фразу: «Не могу найти значимой для себя идеи». Иногда я ее даже слышу в разговоре самого с собой.

2Задумался я над этим и понял простую вещь — идея не может быть значимой сама по себе. Сделать идею значимой можем только мы сами. Если мы начнем ее делать, будем копать все глубже и глубже, станем изменять ее все больше и больше. Ключевые слова: «начать», «копать» и «изменять».

3Открыть сеть бургерных — не суперская идея, но из нее можно сделать Макдональдс. Продавать микстуру от кашля — кажется копеечным делом, но из этого можно сделать Кока-колу. Продавать бухло — ну и что тут такого, но можно построить миллиардный бизнес Красное & Белое. Матрасы продавать — совсем обычное занятие, но можно выстроить миллиардный Casper.

4В общем, не идея красит человека, а человек — идею.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1У нашего продукта всегда есть конкуренты. Это либо конкретные продукты — прямые или непрямые конкуренты, либо «привычный способ делать это» (спросить у друзей, погуглить, зайти в магазин у дома и т.д.).

2Однако есть еще один мощнейший конкурент, о котором мы часто забываем. Его имя — «ничего вообще не делать».

3Это самый страшный конкурент, например, для образовательных стартапов. Большинство людей выбирает не между разными образовательными программами, а между «научиться чему-то сейчас» или «отложить это на потом».

4Конкурент этот появляется не только в образовании. Он появляется ровно в тот момент, когда основатели описывают идею своего стартапа с помощью слов «полезно» или «интересно».

5Чтобы начать делать что-то новое, люди должны чувствовать угрозу потерять что-то, не делая этого — а не просто получить что-то полезное или интересное. Что они потеряют, ничего не делая? Не найдем убедительного ответа на этот вопрос — борьба с конкурентом «ничего не делать» окажется проигранной с самого начала.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

— Вам надо делать вот это.
— Да, мы это тоже делаем.
— Не надо «тоже», это должно быть главным.
— Да, понял, на этом надо сфокусироваться.
— Нет, это означает, что другое не надо делать вообще.
— Но это интересный клиент…
— Нам не нужны интересные клиенты. Нам нужны все клиенты.

Достижимость цели зависит не столько от того, что мы делаем, а от того, чего мы не делаем.

2Сначала берем максимально широкий рынок с регулярным спросом.

3Потом выбираем один из способов — раздробленное объединить, выгодное выделить, медленное сделать быстрым, дорогое удешевить, нестандартное стандартизовать.

4Ключевым является первый шаг — взять максимально широкий рынок с регулярным спросом.

1Традиционная формула. Стоимость компании равна годовой выручке, умноженной на мультипликтор. Мультипликатор зависит от индустрии, маржинальности и скорости роста компании. В случае растущих компаний с подписной моделью вместо годовой выручки берут обычно Annual Recurring Revenue (ARR). Не вдаваясь в детали, можно сказать, что это умноженная на 12 выручка от подписок за последний отчетный месяц.

2Проблема. Мультипликатор варьируется в широком диапазоне от 3 до 15, если говорить о тех компаниях, которые действительно готовы покупать, с точке зрения тех, кто за них готов платить. Как вычислить «справедливое» значение мультипликатора?

3Инвестиционный фонд Bessemer Venture Partners (BVP) провел анализ оценок SAAS-компаний и нащупал закономерность. Оказывается, если разделить мультипликатор, используемый при оценке SAAS-компаний, на скорость их роста за последний год перед оценкой, то полученная величина (которую они назвали ARRG) окажется почти константой по всему множеству компаний с ARR $1–20M за последние 6 лет наблюдений. Пример: если ARR у компании вырос от прошлого к текущему году в 2.5 раза (это 150% роста от года к году или 1.5), а мультипликатор оценки был 10 (стоимость компании составила ARR*10), то ARRG = 10/1.5 = 6.7.

4Медианное значение ARRG равно 6.7. Поэтому теперь мы можем получить «справедливое» значение мультипликатора к выручке, умножив 6.7 на процент роста нашего ARR от прошлого года к текущему. Главное — не путать, ВО СКОЛЬКО сколько раз мы выросли (например, в 3 раза) и НА СКОЛЬКО (рост в 3 раза равен росту на 200% процентов). Другими словами, в этом случае нам нужно умножать наш ARR не на 3, а на 2 (200% или 3–1). Ну и не забывать, что это значение мультипликатора действительно для США, где деревья на венчурном рынке выше и трава зеленее.

5Отсюда следуют понятные ориентиры скорости роста компании от $1M до $10M ARR для получения хорошего мультипликатора для оценки. Нормально — удваиваться четыре года подряд. Хорошо — утроиться, удвоиться, удвоиться. Отлично — утроиться, утроиться.

6Еще одно интересное следствие — можно прикинуть разумный размер инвестиционного раунда, соответствующего вашей выручке. Если взять усредненное размытие в 20% на раунде, то размер раунда = 6.7 x (месячная выручка x 12) x YoY Growth x 20% = 16.08 x MRR x YoY growth. Пример: если месячная выручка лям в месяц, и это рост в 3 раза по сравнению с прошлым годом, то размер раунда = 16 x 1 x (3-1) = 32 ляма. Опять же, не забывайте, что это американские мультипликаторы, в России все гораздо скромнее.

7Слайды об ARRG, вырезанные из длинной презентации BVP, можно посмотреть в первом комменте.

За наводку на этот показатель спасибо Konstantin Vinogradov из Runa Capital.