— Слушай, пап, а как заработать миллион рублей?
— Очень просто. Продай тысячу футболок тысяче человек.
— Ага, понял. Я пошёл покупать тысячу футболок?
— Нет. Ты пошёл придумывать, что на них должно быть нарисовано, чтобы их захотела купить тысяча человек.

1Есть процентов десять людей, у которых все в конце концов получается. Ну, знаете, такие, на которых женщины смотрят и думают — «за ним, как за каменной стеной». Это отличное свойство, которое присуще, пожалуй, любому основателю суперуспешного стартапа.

2Проблема, наверное, в том, что среди основателей успешных ларьков с шаурмой таких людей тоже подавляющее большинство. Почему? Потому что у каждой медали есть всегда обратная сторона. Если «всё в конце концов получается», то человек может упереться во что угодно и сдюжить. Весь вопрос — во что он упрется. В какой рынок, в какую проблему. Уперся в большой рынок и большую проблему — получился единорог. Уперся в маленький рынок и маленькую проблему — ларек с шаурмой.

3Поиск задачи — это тоже задача. Которую, кстати, нельзя решить один раз и навсегда. Это постоянный процесс. Причем чаще всего не связан с тем, что надо все бросить и начать заново. А с тем — как вырастить что-то другое из того, что у нас уже начало получаться. В конце концов, МакДональдс — это всего лишь сеть ларьков с шаурмой.

1В последнее время часто замечаю, что обсуждение «нужности» чего-то превращается в подсчет количества ангелов, которые могут уместиться на острие иглы. По поводу чего угодно. Нужно или не нужно сейчас учиться в университете? Нужен ли наш продукт людям?

2Но только в условиях ограниченного бюджета времени и денег — всё нужно, но только ограниченное количество из этого важно. Важно настолько, что человек готов ради этого начать тратить на это время и деньги, отбирая их у чего-то другого. Как говорил один мой знакомый, когда мы обсуждали один B2B-продукт: «Если решение этой задачи не находится в Топ-3 приоритетов человека, принимающего решение — ты это не продашь». И это касается не только B2B, но и B2C, но и жизненного выбора в целом.

3В общем, концепция нужности, на мой взгляд, устарела. Пора обсуждать только важность. Сразу появляется необходимость понять, «важно, по сравнению с чем?», «по какому критерию важнее?», «для кого это важнее?». Это гораздо конструктивнее, чем обсуждать «нужно ли это людям?».

— Основатель стартапа меня не слушает.
— А зачем вы тогда в него инвестировали?
— Ну так он первый год слушал, а потом перестал.
— А за первый год его выручка выросла в три раза?
— Да нет, осталась на прежнем уровне.
— А тогда зачем ему продолжать вас слушать?

1Ты возвращаешь себе способность учиться. Это дает шанс сделать в будущем непропорционально больше того, что ты сделал до этого.

2Ты начинаешь вступать в партнерства с теми, кто умнее тебя, а не с бесплатной и мотивированной рабочей силой. Так ты получаешь понятный и эффективный способ учиться. Это относится и к инвестициям в стартапы. Иначе зачем тебе миноритарная доля в бизнесе того, кто не станет умнее и богаче тебя?

3Ты перестаешь выдумывать идеи из головы, а начинаешь искать их в окружающем мире. Это делает их более жизнеспособными.

4Ты начинаешь слышать чужие доводы. Это позволяет меньше спорить, а больше обсуждать.

5Ты перестаешь терять кучу сил и денег, делая то, что никому не нужно. Ты начинаешь сначала всё проверять. Да-да, те самые минимальные жизнеспособные продукты.

1Драйвер роста — это ресурс, который можно перечислить в штуках, от которого напрямую зависит рост выручки. Нет, количество клиентов не является драйвером роста. Мы должны выходить на рынок, на котором уже есть спрос, и заполнять его, опираясь на те самые драйверы роста.

2У «Красного и Белого» драйвер роста — количество магазинов. У Убера — количество автомобилей. У Скайенга — количество разных курсов.

3Высший пилотаж — иметь два перпендикулярных драйвера роста для охвата и частоты использования. Хороший пример — американский Fanatics, продающий мерч с символикой спортивных клубов, с оценкой $4.5B. Первый драйвер охвата — количество клубов, с которыми он заключает договор на использование их символики. Каждый такой договор автоматически добавляет количество фанатов этого клуба к числу потенциальных покупателей. Второй драйвер частоты — количество спортивных событий, потому что Fanatics печатает еще и специальный мерч под каждый знаменательный для болельщиков выхлоп их любимой команды типа «Какая боль. Аргентина — Ямайка 5:0».

4В общем, хотим иметь реалистичный план роста — нужно найти и опереться на драйверы. Любой другой план — это тык пальцем в небо с надеждой на авось.