1Когда же стартаперы (и инвесторы, кстати, тоже) перестанут обсуждать прикольные идеи и начнут обсуждать прикольные подходы к привлечению покупателей?

2Лучше спереть чужую идею и суметь найти на нее толпу клиентов. Чем придумать свою и не знать, откуда эту толпу взять.

3И на «уникальных технологиях» давайте тоже не зацикливаться. Инновации – это обычно вариации уже существующих технологий, с помощью которых можно выйти на новые клиентские сегменты. Изобрел ли Илон Маск электромобиль? Изобрел ли Стив Джобс сенсорный экран?

4В общем, весь прикол не в том, что мы делаем. А в том, что мы с этим делаем.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Любишь что-то делать? Учись это продавать.

2Иначе тебе придется всю жизнь заниматься нелюбимым делом, чтобы зарабатывать этим деньги. И только жалкие остатки времени уделять любимому делу.

1Многие считают, что драйвер роста — это то, что помогает растить или даже создавать (прости, господи) рынок. Но нет.

2Драйвер роста выручки — это то, что помогает лично нам поштучно заполнять уже существующий спрос по простой формуле. Плюс одна штука драйвера — плюс столько-то к выручке.

3В случае с Убером (Яндекс.Такси) драйвером роста является не количество пассажиров, а количество водителей. Чем больше мы набрали водителей, тем лучше мы будем удовлетворять существующий спрос, тем больше будет поездок, тем больше будет выручка. Если большого спроса на такси нет — это пипец, а пипец не лечится. Получается, что а) есть большой спрос и б) есть большое количество водителей, готовых этот спрос удовлетворять. Остается «брать больше, кидать дальше».

4«Красное & Белое» не создавало спрос на бухло. Они открывали по 6 магазинов в день, чтобы удовлетворить этот спрос. Весь фокус состоял в том, что они нашли такой формат магазинов, который позволял открывать их на маловостребованных маленьких площадях в жилых районах. Которых было и есть много. И опять та же картина, как с такси. Есть большой спрос, и нашлось много подходящих и доступных к аренде помещений, на которых мы этот спрос можем удовлетворить. Драйвер роста — количество торговых точек.

5В общем, у бизнес-модели существует драйвер роста, если с двух сторон есть «много» — «много» спроса и «много» однотипных штуковин, которыми мы можем этот спрос затыкать. Нет «много» хотя бы с одной стороны — драйвера роста нет. Драйвера роста нет — любую экселевскую табличку с планами роста можно смело отправлять в мусорную корзину, потому что это не план, а надежды.

— Мы должны что-то продавать.
— Да. Но мы должны продавать что-то, продажи чего могут масштабироваться. То, где усилия на продажу дюжины товаров будут такими же, сколько и на продажу одной штуки. И то, что может продаваться человеку больше одного раза. Так, чтобы, если мы нашли клиента, то мы можем продавать ему то же самое снова и снова.
— Давайте разработаем специальный корм для животных.
— Нет, мы должны продавать то, что уже существует. Но то, что мы можем начать продавать онлайн. Безос сделал это с книгами и доказал, что необязательно писать книги, чтобы их продавать.
— Зубную пасту?
— Одним тюбиком зубной пасты пользуются месяц. Это недостаточно часто.
— Видеокассеты?
— Хм. Я тут попал недавно на 40 баксов в Блокбастере из-за просроченных кассет… М-м-м, может быть.

1Это диалог двух будущих основателей Netflix. Да, потом видеокассеты заменились на DVD, потому что а) пересылка видеокассет оказалась слишком дорогой и б) на этом рынке было до фига конкурентов с прокатом видеокассет. А DVD только появились — они укладывались в стандартные конверты и каталог их был довольно мал, чтобы их все можно было закупить.

2Но основные идеи диалога — клёвые. Усилий на продажу дюжины товаров должно тратиться столько же, сколько и на один. Это уже должно существовать. Это должно возобновляться максимально часто. Существующее положение вещей с этим должно злить.

Вольный пересказ отрывка из книги «That Will Never Work: The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea» Marc Randolph

1Короче, если это магическое число у вашего стартапа больше 1.5, и вы ищете ресурсы для роста — пишите мне на amoreynis@gmail.com.

2Как вычислить магическое число:
3Эмпирическое правило. Если это магическое число меньше 0.75 — поднимитесь на горку повыше и посмотрите на свой бизнес сверху, что-то с ним не то. Если выше 0.75 — начинайте вливать деньги в рост. Если выше 1.5 — сразу пишите мне. Но я это уже говорил ;) И не забудьте приложить расчет этого числа и данные, которые вы использовали для расчета.

1Зацепила фраза, сказанная одним из топов розничной сети: «Я всегда интересовался прокачкой сотрудников, но не с точки зрения компетенций, а с точки зрения возможностей». Хорошее напоминание всем HR-стартапам, повернутым вокруг слова «компетенции».

2Сходу подумал, что для стартапов, повернутых на технологиях, это утверждение можно легко перефразировать: «Я всегда интересовался технологиями, но не с точки зрения использования, а с точки зрения возможностей».

3Эту фразу я услышал на конференции, где пара десятков стартапов питчились перед представителями бизнесов. И я подумал, что можно было бы раз в десять сократить количество времени и усилий всех участников, если каждый питч буквально сократить до одного слайда — «Возможности». Какие возможности обещает стартап. Неважно на первом этапе, за счет чего и как. Если возможность кому-то показалась важна — продолжать. Нет — не продолжать.

4«Возможности» — гораздо более крутой оффер, а то многие презентации стартапов выглядят пока как «оправдание». Оправдание того, что надо потратить время и деньги на внедрение технологии, от которой так тащатся основатели.