1Жонглирование — это не искусство ловить. Это искусство бросать. Профессиональный секрет — научиться подбрасывать мячик так, чтобы он летел по траектории, попадающей в подставленную руку.

2Стартап — это не искусство поиска аудитории, которой нужен твой продукт. Это искусство создания продукта, который нужен той аудитории, которую ты знаешь, как найти.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

Значит у них было что-то, чего не было у вас. Деньги дают не проектам, а людям, которые их делают.

1«А не поздно ли мне вернуть мои инвестиции», — говорит самый седой из присутствующих инвесторов. «А-а-а! Что?! Почему?!». «Потому что ты не показал нам взрывной рост. Ты показал нам магию. А мы не инвестируем в магию.»

2«Но мы не занимаемся магией, мы создаем продукт!». «Вот именно. Ты получил клиентов, потому что какие-то люди почему-то решили написать о твоем продукте. Ты не контролируешь этих людей и не можешь гарантировать, что эти или другие люди будут продолжать писать о тебе каждый день. Поэтому я и называю это магией. Ты просто получил неожиданный бонус.»

3«Но ведь моя задача генерировать выручку?!». «Это не твоя работа. Если тебе не хватает денег на что-то нужное — это моя работа дать их тебе. Твоя задача — не генерировать выручку, а построить машинку, которая будет генерировать выручку. Поэтому любая случайная выручка не приносит никакой пользы, если ты не можешь встроить процесс ее получения внутрь машинки. Наоборот, погоня за случайностями отвлекает тебя от построения машинки. Ты должен заниматься поиском стратегии, как получать прогнозируемую и объяснимую выручку, которую ты можешь повторять в большем масштабе.»

Пересказано отсюда: https://medium.com/swlh/venture-capitalists-dont-invest-in-magic-neither-should-you-aa6e5e1c5c4

11 миллион долларов = 10 тысяч покупателей, платящих нам 6 тысяч рублей в год (или по 500 рублей в месяц).

210 тысяч покупателей = 1 миллион человек ЦА с 1% конверсии из охвата в покупателя.

3В общем, чтобы заработать миллион долларов — надо «всего лишь» понять, что мы можем улучшить в чем-то одном, на что регулярно тратит время и деньги 1 миллион человек. И взять себе хотя бы 1% из этих людей.

4Другими словами, если мы все еще не зарабатываем 1 миллион долларов в год — мы просто не можем себе представить, что делает и что заботит 1 миллион человек. А вместо этого оперируем понятиями «мне было бы удобно», «я подумал, что людям будет удобно», «все же делают это», «сейчас есть вот такой тренд» и прочими когнитивными искажениями.

1Мы слишком часто паримся над тем, как придумать хорошую идею. Однако хорошие идеи обычно не получается придумать на пустом месте. Все, что лежит на поверхности – либо уже придумано и реализовано, либо не проходит по деньгам.

2Хорошую идею можно найти в процессе реализации плохой идеи. Реализация позволяет нам углубиться в реальные проблемы целевой аудитории, выделить реальных конкурентов и важные для потребителя критерии выбора. Если мы держим глаза открытыми и готовы меняться — работа над плохой идеей дает нам шанс обнаружить хорошую идею, не лежащую на поверхности.

3Тина Силиг в Стэнфордской d.school дает такое упражнение. Классу дается проблема для решения. Класс разбивается на группы. Каждая группа выдает два варианта решения: один, по их мнению, хороший, а второй — плохой. «Хорошие» варианты откладываются, а «плохими» группы обмениваются друг с другом. Теперь задача каждой группы — найти решение проблемы, основанное на «плохом» варианте другой группы. Обычно оказывается, что самые интересные варианты решений — это те, что сделаны из «плохих» решений, а не те, которые изначально считались «хорошими».

4Сидеть и ждать, когда же в голову залетит хорошая идея — можно никогда и не дождаться. Выкапывать хорошую идею из плохой — шанс на успех тоже не стопроцентный. Но что-то же надо делать. Иначе будет всё как в старом анекдоте. Стоит богатырь перед камнем на развилке дорог. На камне написано: «Налево пойдешь — огребешь, направо пойдешь — огребешь». Богатырь чешет в затылке и думает: «Что ж делать-то?». И тут с неба раздается голос: «Будешь долго думать — прямо здесь огребешь».

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Много песен спето об экспоненциальных компаниях. Ну о тех, у которых выручка загибается хоккейной клюшкой и устремляется в бесконечность.

2Но давайте представим себе, что мы открыли ларек с шаурмой на проходном месте или начали сами продавать свой консалтинг, или умудрились заключить по знакомству пару хлебных контрактов. Расти мы начнем очень быстро. И даже более того — будем заметно обгонять своих коллег, мучительно продающих свой SaaS или развивающих маркетплейс.

3Говорит ли это, что заниматься маленьким спокойным и хлебным бизнесом гораздо выгоднее, чем всякими «масштабирующими» штучками? Парадокс в том, что если мы начали расти очень быстро — то, скорее всего, мы скоро уткнемся в потолок и расти перестанем. Потому что мы развиваемся не по экспоненте, а по другому закону — логарифму.

4Давайте внимательно посмотрим на график экспоненты. Он «загибается и устремляется ввысь» совсем не сразу. В самом начале он растет довольно медленно и заметно проигрывает логарифму. Логарифмическая кривая — наоборот, начинает расти быстро, а потом загибается не вверх, а вбок. И дальше продолжает движение почти по горизонтали, безуспешно пытаясь пробить свой потолок.

5Смотря на график, легко понять, что экспонента стОит гораздо дороже, чем логарифм. Как бы мы не считали. Хоть по той выручке, до которой мы сможем дорасти, и пропорционально которой продать компанию. Хоть по объему дивидендов за 10 лет ее жизни, пропорциональному суммарной выручке за это время.

6Вывод: если у нас хорошая выручка в первый год — это не обязательно значит, что у нас всё хорошо. Это может означать, что у нас всё плохо, потому что наш запас роста не так уж и велик. Более-менее содержательный ответ мы сможем получить только года через 2–3. Если мы будем расти в 2–3 раза в год всё это время — у нас есть шанс оказаться экспоненциальной компанией.

7Как можно догадаться о том, что мы логарифмическая компания, еще на первом году жизни? Наша выручка не растет каждый месяц в нужном темпе. Чтобы успевать за экспонентой, мы должны в первый год расти каждый месяц на 20–30%, на второй год — на 10–15%, на третий год — на 8–10%. Не время от времени, а каждый месяц. Только это подтверждает, что у нас есть бизнес-модель, которую мы ежемесячно растим, а не подвиг, который мы время от времени совершаем.