1Самое главное умение основателя стартапа — умение нанимать людей. Только это может превратить маленький стартап в большой бизнес.

2Однако многие основатели понимают под «умением нанимать» свой ответ на вопрос «кого». И начинают искать людей «с горящими глазами», «разделяющих ценности», «чтобы они занимались вот этим», причем без конкретных инструкций и KPI.

3А на самом деле нужно уметь отвечать на вопрос «для чего». Ответ же на вопрос «для чего» может быть только один — для роста выручки.

4Известно, что рост с низкой базы очень быстрый. Если мы наняли первых сотрудников для роста выручки, то она должна начать расти буквально в этом месяце. Правда, правило работает немного другим образом: «если мы наняли сотрудников, а выручка не выросла — значит, мы наняли не тех людей не для того». Зависимость «выручка выросла — значит, мы наняли правильных сотрудников» не настолько однозначна.

5Кстати, интересный вывод —— первых сотрудников в стартап надо нанимать не для того, чтобы попробовать сделать что-то новенькое, а для того, чтобы развить что-то старенькое. Потому что выручка прогнозируемо растет, только когда мы развиваем то, что уже работает. Не пропустите ключевое слово — «прогнозируемо».

6Всё изложенное настолько очевидно, что нарушается поголовно и повсеместно.

1Чтобы стать настоящим маркетологом, надо сначала безусловно осознать и принять, что мы живем в Матрице — выдуманном мире.

2Вот, к примеру, Самсунг обещает начать продавать черные Z Flip и S20 Ultra 13 марта. А откуда мы знаем, что они существуют? Видели ролики и читали обзоры? Я вас умоляю — в наш мир фейковых новостей можно снять и написать всё, что угодно. А на сайте Самсунга предзаказ открыт с полной оплатой ведь. И люди платят. Или Cybertrack Илона Маска. Производиться он будет через год, а деньги собирают сегодня. И его действительно еще не существует.

3А откуда вы знаете, что я существую? Вы читаете тексты, видите фотографии — но что это доказывает? Кстати, прошлом году на улице ко мне подошел чувак и сказал: «О, вы и на самом деле существуете…».

4Тот, кто познал Матрицу, начинает уметь создавать минимальные жизнеспособные продукты. Ведь что такое MVP? Это попытка создания иллюзии для проверки того, насколько она привлекательна (хорошо продаётся). Если это продается, то можно это и создать.

5Но если продаются выдуманные вещи, то зачем их создавать на самом деле? Чтобы продолжать поддерживать иллюзию. Ведь даже в Матрице кому-то приходилось строить здания, расставлять в них ванны, запихивать туда людей и гнать что-то по кабелям, подключенным к их затылкам. Это обременение, необходимое зло, с которым приходиться мириться, чтобы иллюзия не прекращалась.

6В ИТ-бизнесе программисты — это то же самое необходимое зло, которое необходимо для того, чтобы продолжать поддерживать иллюзию, созданную маркетологами и продавцами в головах потребителей. Это те люди, которые гоняют нолики и единицы по кабелям в затылки, чтобы люди не просыпались.

7К чему это всё? А к тому, что сегодня в чате бурно обсуждался вопрос, где затраты на программистов в экономике одной продажи? А их там и нет! Потому что программисты не влияют на продажи (если только мы не программируем на заказ). Затраты на создание продукта — это начальные затраты на здание, ванны и кабели для создания иллюзий. Те зарплаты, которые мы продолжаем платить программистам после этого — это начальные затраты на создание новой версии продукта (для которой прежде всего надо создать новую иллюзию) и на исправление багов текущей версии (починка ванн и кабелей).

8Может ли программист стать хорошим маркетологом? Или основателем стартапа, что, по сути, одно и то же? Может. Если он безусловно осознает и примет, что все мы (и он, в том числе) живет в Матрице. И перестанет запихивать расходы на программистов в экономику одной продажи ;)

1Ответ на поверхности: «Конечно же те, у которых вероятность успеха выше». А вот и нет! Сначала надо проверять гипотезы, у которых самая маленькая вероятность сработать. Почему так?

2Да потому что риск и доходность пропорциональны друг другу. Если мы инвестируем в актив с низким риском — у него непременно будет невысокая доходность. А если мы хотим получить высокую доходность — это неминуемо сопряжено с высокими рисками.

3Поэтому правило из первого пункта в привычном виде звучит так: первыми надо проверять гипотезы, которые сулят максимальную доходность. Но обе эти формулировки эквивалентны, если наши самые сладкие гипотезы и есть самые рискованные.

4Если же наши рискованные гипотезы не обещают нам большого выигрыша, то нам стоит получше поработать над списком гипотез. А если мы считаем, что наша супер-пупер гипотеза «точняк сработает» — нам стоит поработать над собой.

1Потому что деньги сами по себе дешевы. Просто бизнес просто зарабатывающий деньги можно продать всего лишь за плюс-минус годовую прибыль.

2Что же покупают в стартапе, если не прибыль? В стартапе покупают созданный им актив. А актив — это такая штука, которая может принести покупателю больше денег, чем продавцу.

3Например, Lenovo купил у IBM бренд ThinkPad и продает под ним китайские ноутбуки по премиальной цене. Или Facebook купил Instagram за $1B, а в 2019 Instagram принес Фейсбуку выручку в $20B, что немногим больше четверти всей выручки Фейсбука. Учитывая, что оценка Фейсбука около $500B — можно грубо оценить сегодняшнюю стоимость Инстаграма в $75–125B. Столько он может принести владельцам Фейсбука в случае его продажи.

4Ровно поэтому за стартап — вернее, за его актив — могут заплатить и 5, и 10, и 15 его годовых выручек. Потому что покупатель оценивает ту прибыль, которую он сам может заработать на этом активе. Выручка и темпы ее роста в руках продавца — это всего лишь показатель привлекательности актива.

5Прибыльность или убыточность бизнеса повышает или понижает стоимость актива. Правда, при этом смотрят не столько на операционные прибыли/убытки, а на сходимость юнит-экономики. Потому что, если стартап хочет повысить стоимость своего актива, ему нужно сильно вырасти, для чего приходится вкладывать максимальное количество денег в рост.

6В общем, каждому начинающему бизнесу стоит определиться со стратегией. Либо зарабатывать отлуп на карман. Либо понять, что может стать его активом, и растить его изо всех сил. К сожалению, эти две стратегии чаще всего противоречат друг другу, потому что не получается растить актив изо всех сил, всё время вытаскивая деньги из бизнеса.

1Хорошая презентация стартапа начинается с оценки рынка. Плохая — с неверной оценки рынка. Самая частая ошибка — оценивать не свой рынок.

2Тупой пример. Мы решили открыть продуктовый магазин. А в инвестиционной презентации привели цифры об объеме розничного рынка продуктов питания в России. Ну да — он большой. Но только процентов 70% на нем занимают сети. А для захвата какой-то значимой доли на оставшихся 30% надо тоже строить сеть. А построение сети — это отдельный набор компетенций и нечестных конкурентных преимуществ, никоим образом не связанных с умением открыть магазинчик у дома.

3Или мы поставили в подсобке ферму для выращивания зелени, и соседний магазинчик взял у нас партию нашей зелени «на попробовать». Положив ее рядом с обычным ассортиментом с наклейкой «супер-пупер-эко-продукт». Сразу после этого мы бежим в компьютеру и вставляем в свою презентацию цифры по объему оптовой поставки зелени в России. Хм. А мы начали заменять существующих поставщиков, чтобы говорить об этом рынке как целевом?

4Размер целевого рынка — это размер главного конкурента, которого мы хотим вытеснить. И речь идет не только об аналогах. Любой новый продукт (айфон) всё равно удовлетворяет старый спрос (смартфоны), вытесняя старые продукты. Если мы не начали никого вытеснять, то никакого целевого рынка у нас нет. А у несуществующего целевого рынка и не может быть никакого размера.

5В общем, говорить о размере целевого рынка можно только после первых продаж. И не любых продаж! А тех, где мы реально начали кого-то вытеснять. Тогда размер того (тех), кого мы вытесняем — и есть размер целевого рынка. А всё остальное — фантазии на тему.

1Чем лавочник отличается от предпринимателя? У одного из них есть мечта.

2Нет, вы не угадали — мечта есть у лавочника. Он мечтает, например, о большой яхте или миллионе долларов. Причем, если сесть и посчитать модель его бизнеса — никакого миллиона долларов на карман там не вырисовывается. Поэтому миллион долларов становится мечтой. А мечты — это что-то недостижимое.

3А у предпринимателя есть цель. А если это цель, то есть план ее достижения. План, конечно, может не сработать — но тогда можно один план поменять на другой.

4Разница между мечтой и целью проявляется иногда в самых неожиданных бытовых ситуациях. Например, «Мы хотим открыть сеть школ». «А что вы для этого делаете?». «Мы тестируем учебные методики». «А почему вы не тестируете открытие новых школ?». Или: «Я хочу иметь большой бизнес». «А чем ты сейчас занимаешься?». «Я работаю маркетологом». «А почему ты еще не открыл свой первый бизнес?».

5В общем, если вы хотите что-то иметь, надо буквально это и делать. А если вы этого не делаете — значит, у вас есть мечта.