1Понятие «масштабируемости» стартапа настолько утратило свой истинный смысл в головах многих людей, что я даже боюсь его использовать. И тут я понял, что гораздо проще и понятнее использовать вместо него слово «повторяемость».

2Масштабируемость — это способность делать что-то старое на новом месте и/или в большем объеме. Плохое масштабирование — когда для этого надо заново что-то изобретать. Вот, например, почему стремление «попробовать в России, а потом масштабировать это решение на мир» — не фига не масштабируемость. Потому что все рецепты, найденные в России, на другом рынке, скорее всего, работать не будет. Или если мы хотим «масштабировать выручку в два раза», но для этого нам нужно придумывать новые продукты или новые заходы — тоже не фига не масштабируемость. Это изобретение нового.

3Масштабируемость в хорошем смысле — это именно повторяемость. Берем что-то работающее, и раз за разом это повторяем. Не изобретаем новое для роста, а раз за разом повторяем старое. Потолок масштабирования в этом случае определяется количеством возможных повторений.

4В общем, возьмите план развития своего стартапа и замените слово «масштабируемость» на «повторяемость». Остался ли после этого в плане хоть какой-то смысл? Если остался, то добавьте последний штрих. Так как потенциал масштабирования определяется количеством возможных повторений — чем с меньшего охвата вы начнете эксперименты, тем больший потенциал масштабирования вы сможете продемонстрировать.

1Буквально за первый день использования складного телефона обнаружилась неожиданная польза. Рука стала реже тянуться к телефону каждую свободную минуту — ведь его каждый раз надо еще и открывать. Лишний раз подтверждает старую истину. Самый эффективный способ изменения поведения (своего или чужого) — это изменение среды, а не нотации, лозунги или мотивация.

2Интересно, что изменять среду для изменения поведения лучше вовсе не в сторону «сделать среду удобной для…». А совсем наоборот — среда должна начать вызывать неудобство. Помню, как я, в конце концов, выучил английский после 10 лет школы и 5 университета. Я начал работать в маленькой комнате вместе с одним чуваком, который знал 7 языков, а другой — 65. Плюс документация по программированию в то время была, как правило, на английском. Попав в такую среду, я быстро почувствовал себя недоучкой и по доброй воле угробил года три (с рукописными карточками, чтением книжек) на достижение приличного уровня.

3Как заставить себя каждый рефлексировать? Начать вести Тёмную сторону. Как заставить себя разобраться в биржевом рынке? Начать выпускать The Assets. Мне даже иногда кажется, что мои портфельные стартапы растут, потому что есть недельные планы по росту выручки, а основателям стыдно говорить о падениях каждую неделю на планерках. Вернее так: те люди, которым в таких условиях становится стыдно — и начинают менять свое поведение ;) А если бы недельных планов и планерок не было — те же самые хорошие люди погрузились бы, наверное, в создание какой-нибудь универсальной платформы.

4В общем, хотите чего-то добиться? Сначала решите, что нужно изменить в окружающей среде. Иначе, как только первоначальный запал исчезнет — всё умрёт.

1Покупатели не возвращаются просто так. Чтобы иметь высокий LTV, нужно целенаправленно тратить существенные деньги на возвращение покупателей. Можно даже рисовать и считать отдельную воронку продаж по базе своих клиентов и считать «стоимость возвращения покупателей» по аналогии со «стоимостью привлечения покупателей». По факту мы получим отдельный юнит-анализ для экономики повторных продаж.

2Если у вас сейчас даже и высокий LTV — на забывайте, что при увеличении платного маркетинга у вас будет в разы падать привычный LTV. Старые постоянные вас уже полюбили, а новым на вас плевать — пришли, купили и забыли.

3В общем, одна из частых и критичных дырок в юнит-анализе обычно состоит в том, что а) в юнит-экономику закладывают высокий LTV и б) считают, что на возвращение покупателей мы не будем тратить денег.

/— Мы делаем очень вкусные конфеты, поэтому у нас всё получится.
/— Ребят, но дело же не во вкусе. Надо понять, кого вы вытесняете из ассортиментной матрицы супермаркета? Откуда у вас возьмутся длинные дешевые деньги на производство? Насколько эффективна логистика? Насколько реальна децентрализация производства для работы с федеральной сетью? Какую маржу отожрет мерчандайзинг?
/— Так что, значит, можно делать и продавать невкусные конфеты?
/— Нет, нельзя. Невкусные конфеты — это 100% неудачи.
/— А вкусные?
/— Вкусные — 1% успеха.

В общем, качество — это не конкурентное преимущество, а фильтр для отсечения. Не забывайте, что в слепых тестах Пепси всегда признается вкуснее Кока-колы, хотя продается меньше.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Дешевые вещи лучше продаются по принципу «жалко упустить». Типа «недорого, но вдруг пригодится?».

2Дорогие — по принципу «без этого нельзя обойтись». Иначе кто будет платить за это такие деньги?

3Продавать в лоб среднее по цене — вообще непонятно как. Ну не люблю я принцип «оптимальное сочетание цены и качества». Значит, нужно обязательно показать потребителю что-то для сравнения. Чтобы наша «средняя» штука стала по сравнению с этим «дороже» или «дешевле».

4Навеяно тем, как сегодня приятель показывал мне свежекупленный хромбук формально среднего ценового диапазона. Рассказывая про железяку, он несколько раз сравнивал ее с дорогими вариантами. После это я вспомнил, как недавно покупал звуковую карту по факту тоже среднего класса — я выбирал что-то подороже дешевого варианта.

5В общем, не стоит упирать на сочетание цены и качества. Выберите главного конкурента — который либо дешевле, либо дороже. И фокусируйтесь на сравнении с ним. Не старайтесь усесться между двух стульев.

1Основатели стартапов с подписной модель в подавляющем большинстве своем считают, что их юнит — это цена месячной подписки. Но юнит — это то, за что и сколько единовременно заносят деньги в кассу. Поэтому аморфную подписку надо превращать в юниты — например, оплата за месяц, за полгода и год. В разные стоимости юнитов теперь можно закладывать разные стоимости привлечения покупателей и разрабатывать для них разные маркетинговые стратегии.

2Иногда кажется, что разные тарифы (и соответствующие им разные юниты) — это средство дать максимум удобства разным категориям покупателей. На самом деле, искусство составления тарифной линейки — это способ явно визуализировать наиболее выгодный для нас тариф (юнит), чтобы большинство людей выбирало именно его.

3Не может быть невыгодных для нас тарифов (юнитов). Если у нас раньше была цена подписки, к примеру, в 100 рублей в месяц, то в новой линейке тарифов месячная подписка должна стоить 200 рублей, а годовая — 999. Первая — в два раза выгоднее по марже, а вторая « в десять по среднему чеку (и дает нам возможность тратить больше денег на его рекламу).

4Критерием правильности разделения на юниты является то, что мы теперь можем строить разные воронки продаж с разной стоимостью привлечения для разных юнитов. Розничный юнит можно продвигать дешевой рекламой. А для дорогого оптового юнита мы можем себе даже позволить прямые продажи. Это будет гораздо эффективнее, чем тратить время продажников на мелкие сделки или пытаться найти оптовых покупателях через рекламу в соцсетях.

5В общем, сервисный бизнес становится продуктовым, когда в нем появляются юниты. Вместо партизанской войны — система фронтов, армий, корпусов, полков и направления главных ударов.