1Единственный критерий, отличающий хороший маркетинг от плохого — это предсказуемость результатов. «Мы увеличим маркетинговый бюджет в X раз, и наша выручка увеличится в Y раз». Если такие прогнозы сбываются — у нас предсказуемый маркетинг.

2Проблема с большинством бизнес-планов стартапов, в которых кривая выручки загибается хоккейной клюшкой к золотым небесам, состоит в том, что они не протестировали свой маркетинг на предсказуемость. Один раз потратить деньги на маркетинг и сделать вывод о стоимости привлечения покупателя по одной точке — невозможно в принципе. Потратить деньги несколько раз, сложить их и поделить на количество продаж — обманчиво.

3Если первый раз за 10 тысяч маркетингового бюджета мы получили 10 продаж, и за вторые 20 тысяч тоже 10. Означает ли это, что у нас стоимость привлечения покупателя полторы тысячи? Нет, это значит, что за 30 тысяч мы получим тоже 10 клиентов, так как стоимость резко привлечения увеличивается по мере увеличения бюджета.

4А если за первые 10 тысяч мы получили 10 продаж, а за вторые 10 тысяч — 1, а за третьи 10 тысяч — 4. Означает ли это, что стоимость привлечения две тысячи рублей? Нет, это значит, что у нас маркетинг вообще не работает, потому что он выдает непредсказуемые результаты. Другими словами, наш таргетинг ловит случайных людей, а не нужную нам ЦА. Поэтому иногда мы случайно получаем одни результаты, а иногда другие. В этом случае есть только два выхода — а) сужать (или принципиально менять) таргетинг или б) расширять оффер (и/или линейку тарифов), чтобы покрывать ту аудиторию, которую мы научились ловить.

5В общем, тестируя маркетинг — поменьше усредняем результаты за периоды и побольше следим за стабильностью соотношения между маркетинговым бюджетом и продажами. Первый шаг к предсказуемости — добиться стабильности результатов в рамках одного бюджета. После этого уже можно тестировать предсказуемость на увеличении бюджета — во сколько раз будут увеличиваться продажи по мере увеличения маркетингового бюджета. И только на третьем этапе начинать рисовать хоть какие-то планы.

1Предприниматель тащится от своих идей. Инвестор — от чужих.

2Даже когда предприниматель выступает в роли инвестора, он часто оценивает не чужую идею, а своё представление о том, чтобы сам он с ней сделал. Или свое представление о том, захотел бы он сам этим заниматься или нет.

3И это пипец как опасно в этой роли. Именно поэтому предприниматели, решившие заняться инвестированием, часто оказываются либо с чемоданом без ручки вместо проекта, либо на месте руководителя проекта вместо основателя.

4Поэтому два предупреждения. Инвесторам лучше загонять внутрь свои предпринимательские инстинкты при оценке чужих проектов. Основателям — с осторожностью относиться к инвесторам, рассказывающим им «что бы я сделал на вашем месте».

1Легко. Если вспомнить, что средний чек — это количество денег, заносимых в кассу за одну продажу. А вовсе не месячная стоимость подписки.

2Если мы введем, например, годовой тариф (который в пересчете на месяц будет даже дешевле), то мы добавим к месячному юниту еще и годовой со средним чеком раз в десять больше месячного. Кстати, заодно и стоимость тарифа при ежемесячной оплате обязательно надо повысить, чтобы выгодность годового тарифа была налицо.

3В новый годовой юнит с высоким средним чеком уже может уместиться стоимость привлечения покупателя с помощью платной рекламы. И его мы и рекламируем, так как у нас появилась возможность сделать неубыточной уже первую продажу. А месячный юнит остается «на сдачу» для тех, кто не купился на годовой тариф.

4Надеждой на высокий LTV вымощена дорога на кладбище стартапов. Ведь мы можем показать сходимость любой бизнес-модели, заложив условных сто покупок на покупателя. Лучше преобразуйте свою систему юнитов так, чтобы стремиться к неубыточности при первой же продаже. И тогда внезапно появившийся LTV окажется приятным бонусом — не спасением погибающего бизнеса, а инструментом повышения его прибыльности.

1Традиционная формула. Стоимость компании равна годовой выручке, умноженной на мультипликтор. Мультипликатор зависит от индустрии, маржинальности и скорости роста компании. В случае растущих компаний с подписной моделью вместо годовой выручки берут обычно Annual Recurring Revenue (ARR). Не вдаваясь в детали, можно сказать, что это умноженная на 12 выручка от подписок за последний отчетный месяц.

2Проблема. Мультипликатор варьируется в широком диапазоне от 3 до 15, если говорить о тех компаниях, которые действительно готовы покупать, с точке зрения тех, кто за них готов платить. Как вычислить «справедливое» значение мультипликатора?

3Инвестиционный фонд Bessemer Venture Partners (BVP) провел анализ оценок SAAS-компаний и нащупал закономерность. Оказывается, если разделить мультипликатор, используемый при оценке SAAS-компаний, на скорость их роста за последний год перед оценкой, то полученная величина (которую они назвали ARRG) окажется почти константой по всему множеству компаний с ARR $1–20M за последние 6 лет наблюдений. Пример: если ARR у компании вырос от прошлого к текущему году в 2.5 раза (это 150% роста от года к году или 1.5), а мультипликатор оценки был 10 (стоимость компании составила ARR*10), то ARRG = 10/1.5 = 6.7.

4Медианное значение ARRG равно 6.7. Поэтому теперь мы можем получить «справедливое» значение мультипликатора к выручке, умножив 6.7 на процент роста нашего ARR от прошлого года к текущему. Главное — не путать, ВО СКОЛЬКО сколько раз мы выросли (например, в 3 раза) и НА СКОЛЬКО (рост в 3 раза равен росту на 200% процентов). Другими словами, в этом случае нам нужно умножать наш ARR не на 3, а на 2 (200% или 3–1). Ну и не забывать, что это значение мультипликатора действительно для США, где деревья на венчурном рынке выше и трава зеленее.

5Отсюда следуют понятные ориентиры скорости роста компании от $1M до $10M ARR для получения хорошего мультипликатора для оценки. Нормально — удваиваться четыре года подряд. Хорошо — утроиться, удвоиться, удвоиться. Отлично — утроиться, утроиться.

6Еще одно интересное следствие — можно прикинуть разумный размер инвестиционного раунда, соответствующего вашей выручке. Если взять усредненное размытие в 20% на раунде, то размер раунда = 6.7 x (месячная выручка x 12) x YoY Growth x 20% = 16.08 x MRR x YoY growth. Пример: если месячная выручка лям в месяц, и это рост в 3 раза по сравнению с прошлым годом, то размер раунда = 16 x 1 x (3-1) = 32 ляма. Опять же, не забывайте, что это американские мультипликаторы, в России все гораздо скромнее.

7В общем, хотите стоить дорого — надо быстро расти. Других вариантов нет.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Темы, резко взлетевшие за время карантина, отличают две вещи. Первая и понятная — у них большой потенциал. Вторая и парадоксальная — у них концептуально отвратительная онлайн-составляющая.

2Домашний фитнес? Многие стали заниматься дома в онлайне. А почему раньше не занимались? Да потому что прийти в клуб и позаниматься — круче. Онлайн-образование? А почему раньше в онлайне столько людей не училось? Да потому что лицом к лицу с учителем — круче. Онлайн-евенты собирают кучу народа? А раньше почему столько не собирали? Потому что формат оффлайн-тусовки — круче.

3Вот и получается, что во время карантина сильно взлетело как раз то, что раньше уже было. Но этим не пользовались, потому что оффлайновые варианты — гораздо круче. А сейчас просто деваться некуда.

4Вывод простой. Все лидеры во взлетевших темах — «слабое подобие левой руки». Они концептуально хуже оффлайновых конкурентов. Поэтому, смотря на то, что взлетело, не стоит это копировать. Наоборот — стоит задуматься, что в этом надо серьезно поменять. Ибо потенциал большой, а реализация — хреновая.

PS Если кто не помнит, то фраза про «слабое подобие» из древнего анекдота про онаниста, описавшего в своем дневнике первый опыт близких отношений с женщиной.

— Я покупаю сепульки по сто рублей, даю рекламу в Яндекс.Директе, продаю их по тысяче рублей и оказываюсь в убытке. Что делать?
— Вариантов куча. Ищите другие способы рекламы и продаж сепулек. Поставьте на них цену в десять тысяч рублей. Продавайте, в конце концов не сепульки, а что-нибудь другое.
— Но я ведь хочу заниматься именно сепульками, продавать их именно по тысяче рублей и рекламироваться именно в Директе. Как мне продолжать это делать, но получать прибыль?
— Никак.
— Вы всё врете.

Задача становится неразрешимой только в одном случае — если мы навешиваем на нее слишком много ограничений. Вместо того, чтобы биться головой об стену — убирайте ограничения. В школьных задачках этого сделать никогда нельзя, а в жизненных — обычно можно.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне