— Мы хотим выходить на зарубежный рынок.
— Тогда надо «чемодан, вокзал, целевой рынок».
— Ну не знаю…
— А что так?
— Ну тут все на русском говорят. Как будто бы всё понятно…

Это из разговора со стартапом. Ключевая оговорка — «как будто бы». Если уж все говорят на русском языке, а стартап не может попасть в потребность — что уж тут понятного? Даже если все и на русском говорят. Может быть, и не так страшно, если будут даже на другом языке разговаривать?

Вчера написал пост о том, что выяснять у клиентов «зачем оно вам нужно?» надо после того, как купили, а не до этого. В комментах спросили: «Разве нет риска потерять статус в глазах клиента, если мы ему что-то продали, а потом такие: «Слушай, а зачем ты вообще это купил?»». Идея не в том, что «слушай, зачем», а в двух других вещах.

1Сценарий реального использования продукта может оказаться не совсем таким, каким мы его предполагали. Это суперценная информация, которую надо использовать для корректировки плана развития продукта. Главное — никогда не считать, что мы все знаем о нашем продукте и наших пользователях.

2Только наблюдение за процессом реального использования поможет определить те фичи, которые нужны для того, чтобы сделать продукт более полезным и удобным. Лучше не выдумывать их из головы. Иначе мы сами себя завалим лишней работой.

1Стив Бланк считается отцом методологии Customer Development, которую потом Эрик Райс популяризовал книгой Lean Startup.

2Многие понимают этот принцип как задачу глубокого изучения своих потенциальных клиентов перед тем, как им что-то продать.

3Более продвинутые понимают, что суть метода в том, чтобы изучать клиентов, одновременно пытаясь им что-то продать.

4Достигшие просветления осознали, что надо сначала продать, а потом уже изучать тех, кто купил.

5Навеяно сегодняшним обсуждением в стартапе плана общения с потенциальным клиентом. Начали с того, что «давайте поспрашиваем его, что ему нужно, что он ожидает и пр.». Закончили тем, что «давайте продадим то, что есть, а потом узнаем, зачем он купил, и что ему еще может оказаться нужно».

6Слишком долгие выяснения «перед тем как» вызывают явную формулировку кучи хотелок от клиента. Причем высказанные до покупки, они обычно обычно превращаются из хотелок в условия — «мы купим у вас, если вы сделаете это и вот это». Тем самым, мы либо берем на себя лишнюю работу (которая клиенту, может быть, на самом деле и не нужна — ведь люди врут), либо своими руками гробим продажу.

7В общем… «Можно ли утром стулья, а вечером деньги. Можно. Но деньги вперед.».

1Те, у кого есть идея, считает, что все дело в том, чтобы найти деньги.

2Те, у кого есть деньги, думает, где бы найти идею, достойную вложения этих денег.

3Те, у кого есть идея и деньги, обычно не может найти, кто может реализовать эту идею за эти деньги.

4Вывод? Мы всегда думаем, что нам чего-то не хватает. Хотя нам не хватает только мозгов, чтобы сделать что-то с тем, что у нас уже есть.

1Довольно часто у нас не получается ничего выдающегося, потому что мы подсознательно думаем, что из этого ничего большого не получится. При этом мы работаем даже не вполсилы — мы, по-прежнему, целыми днями звоним, пишем, дизайним, кодируем. Вот только делаем мы это вполсердца (показалось, что английское выражение half-hearted здесь очень уместно).

2Многие думают, что эта проблема есть только у наемников. И некоторые именно поэтому стараются уйти из найма в свой бизнес, чтобы «заниматься тем, что нравится». Так вот, у предпринимателей эта проблема тоже есть. Когда то, что нравилось, превращается в чемодан без ручки, который и тащить тяжело, и бросить жалко.

3Причем у предпринимателя — это более острая проблема. Наемник всегда может найти источник проблемы в том, что он человек подневольный. А предпринимателю оправдаться нечем.

4Что характерно — проблема даже не в том, что мы делаем. А в том, кто это делает — то есть в нас. Делать интернет-магазин — скучно. Делать Амазон — интересно. Производить сотовые телефоны — скучно. Делать айфон — интересно. Сдавать квартиры — скучно. Делать Эйрбнб — интересно.

5Если ты не умеешь рассказывать анекдоты, то самый смешной анекдот в твоем изложении станет глупым. Если умеешь — самый глупый анекдот станет смешным. Наверное, предпринимательство — это, прежде всего, умение делать скучные вещи интересными. Сначала — хотя бы для себя. А потом уже — и для других.

1Как только разговор заходит о том, как стартап собирается победить конкурента — сразу слышу фразы типа «добавим фич», «сделаем удобнее (лучше, быстрее)». Это очень похоже на то, что мы собираемся сокрушить силу конкурента своей еще большей силой — количеством фич, удобством, скоростью и т.д.

2Хотя еще Сунь Цзы в «Искусстве войны» писал: «Во время войны избегай чужой силы и бей туда, где есть слабость». Не надо стараться собрать больше сил там, где противник уже силен. Надо найти слабое место и собрать все свои силы там.

3Во всех супермаркетах были и есть большие алкогольные отделы. Стали ли «Красное & Белое» создавать еще более большой выбор? Нет. Они увидели слабость — большой выбор, но долго идти из дома. WordPress — мощный инструмент для создания сайтов. Стала ли Тильда делать более мощный ВордПресс? Нет. Они увидели слабость — гибко и мощно, но слишком сложно для одностраничных лендингов.

4Вывод. Не надо пытаться делать больше/лучше/удобнее то, что конкуренты уже делают. Не надо искать того, что конкуренты не делают — они, наверняка, не делают этого не из глупости. Надо искать то, что они уже делают — но плохо для какой-то определенной категории пользователей. И сделать это конкретное плохо — хорошо для конкретных людей.