— Я бы хотел получить обратную связь по своей идее.
— Не знаю, что это такое. Могу ответить на вопросы.

— Имеет ли смысл этим заниматься?
— Вы уверены, что наши понимания смысла совпадают?

— Стоящая ли это идея?
— Если бы эксперты могли знать это наверняка, то все единороги создавались бы экспертами. А если ответ неточный, то какая вам разница, каким будет ответ?

— Как вам моя идея?
— Какая вам разница? Если вы считаете, что она хороша — идите и делайте. Если думаете, что плоха — не делайте. Если в чем-то сомневаетесь — придумайте, как это быстро и дешево проверить.

1Чтобы не заниматься неглавным, например. Вчера стартап показывал табличку с юнит-анализом трех разных направлений, из которых одно в три раза маржинальнее, чем остальные. И рассказывал о том, что вдобавок ко всем трем направлениям, которые сейчас в работе, он прорабатывает еще четвертое направление с еще меньшей маржинальностью. На вопрос «Зачем это всё?», он ответил: «Ну там же тоже есть деньги…». Деньги есть много где. Можно, например, отжимать гривенники по подворотням. Но это же не означает, что этим стоит заниматься.

2Или чтобы передавать дела другим людям. Бизнес — это когда вы продаете результаты труда других людей, а не продаете свое время. Ваш труд — это всего лишь множитель, на который вы умножаете результаты чужого труда. Понятно, что перед тем, как передавать дела другим, надо попробовать и сделать это самому, иначе это будет «пойди туда, не знаю куда». Но если вы продолжаете всё делать сами — либо а) вы пробуете слишком много (тогда см. предыдущий пункт), либо б) это для вас хобби, а не бизнес, либо в) экономика бизнеса не сходится.

3Или что-нибудь еще из той же серии.

4А вот если нам кажется, что не хватает мозгов — значит нам не хватает рук. Собственных рук. В том смысле, что мы перестаем делать и начинаем думать о сферических конях в вакууме. Хорошие мысли приходят во время делания. Думать нужно руками.

5В общем, если мы занимаемся тем, чем надо, и так, как надо — нам всегда должно хватать рук и мозгов. Если хватать перестает — стоит задуматься о том, что и как мы делаем.

1Избыточная вера в свою идею не позволяет вовремя начать меняться. Хочется продолжать делать то же самое, убеждая всех и себя в том, что это «вот-вот должно сработать».

2Недостаток фантазии не дает придумать, во что новое и интересное можно превратить старую идею, чтобы стоило попробовать еще раз. Получается что-то типа «давайте просто попробуем еще раз, вдруг на этот раз получится».

3В общем, рецепт успеха получается довольно простым — поменьше веры и побольше фантазии.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Суперуспешный стартап не выводит на рынок суперский продукт. Он изменяет привычный способ делать что-то.

2Раньше мы звонили по телефону или махали рукой на обочине, чтобы поехать на такси — теперь мы нажимаем на кнопку в приложении. Раньше мы ходили в кино — теперь мы смотрим сериалы дома на компьютере. Раньше мы звонили людям — теперь мы им пишем в мессенджере.

3Стартап-гуру хотят научить нас искать product/market fit — понять, соответствует ли наш продукт рынку. Забудьте об этом, если вы хотите сделать что-то большое.

4Тестировать надо не рынок, а людей и их сегодняшние привычки. Поиск product/habit fit. Поиск ответа на вопрос, сможет ли (в каком виде, для кого, для чего, где?) наш продукт стать новой привычкой.

— У стартапа должна расти выручка, что он имел шанс получить инвестиции.
— Как можно масштабироваться без денег?

Не надо путать рост и масштабирования. А еще лучше — не путать этап проверки гипотез, роста и масштабирования.

1Проверка гипотез. Проверяем востребованность продукта и параметры юнит-экономики. лучше делать на минимальной жизнеспособной территории, чтобы проверить и добиться максимальной конверсии. Чем меньше территория и выше конверсия — тем больше потенциал масштабирования. Идеальный критерий — первая выручка.

2Рост. Понемногу увеличиваем маркетинговый бюджет. Добавляем новую минимальную территории. Проверяем, насколько сохраняется востребованность, конверсия и приемлемые параметры юнит-экономики при увеличении рекламного охвата. Критерий — пропорциональный рост выручки по мере роста маркетинговых усилий и затрат . Чем пропорциональнее — тем лучше.

3Масштабирование. Скачкообразно увеличиваем маркетинговые бюджеты. Если не хватает собственных денег — уже можно идти за инвестициями, так как есть на что их брать. Нанимаем людей, чтобы расширять узкие горлышки обслуживания заказов. Продолжаем следить за конверсией и юнит-экономикой. Если всё идет нормально — размер скачка увеличиваем, возможно, за счет новых раундов.

1Главным конкурентом может являться не только конкретный продукт, но и «привычный способ делать это». Главным конкурентом Убера был не какой-то конкретный сервис такси, а привычный способ вызова такси по сохраненным в телефонной книжки номерам.

2Однако в последнее время стал встречать в презентациях «привычный способ ничего не делать» в качестве одного из конкурентов. Типа «можно вручную вести бюджет в Экселе или в тетрадке, можно в нашей замечательной программе, а можно не делать ничего и терять на этом деньги. Мы — лучше, чем Эксель или тетрадка.».

3Так вот, «ничего не делать» — это не конкурент. Вернее так, это конкурент, которого нельзя массово победить. Если есть привычный вариант ничего не делать, то большинство людей именно так и будет поступать.

4Всегда ищите, что же человек делает. Может быть, он не ведет бюджет ни в Экселе, ни в тетрадке, но берет кредиты до зарплаты с конскими процентами. Тогда наша замечательная программа — это способ не брать кредиты. А вовсе не лучший способ ведения бюджета по сравнению с Экселем и тетрадкой.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне