1Я крамольную вещь сейчас скажу. Но при всей моей любви к юнит-экономике, успех стартапа (стоимость его покупки) пропорционален размеру аудитории, умноженному на частоту использования продукта. Как из любого правила, из этого правила есть исключения. Например, Palantir со 125 клиентами и оценкой в $10B.

2Классический способ оценки стартапа — по выручке. Берем выручку и умножаем ее на некий мультипликатор (вокруг которого и происходит бодание). Если стартап зарабатывает деньги, то выручка, на самом деле, будет пропорциональная размеру аудитории, умноженной на частоту использования. Выручка ведь это только следствие того, что у продукта большая платящая аудитория с хорошим LTV.

3Зато это правило (про аудиторию * частоту) объясняет, почему так высоко были оценены WhatsApp, Инстаграм и многие другие незарабатывающие стартапы.

4Если кто-то думает, что вырастить размер аудитории легко — только дайте денег — может прикинуть, до какого объема аудитории он способен вырасти, если ему прямо сегодня дадут, например, 10 миллионов долларов? Вчера мы прикинули это со знакомым стартапом (используя прикидочные оценки аудитории и стоимости аналога). И поняли, что предел роста стоимости — 15 миллионов долларов. Потому что размер целевого рынка (с реалистичной оценкой конверсии) не позволяет набрать больше аудитории, чем на пятнашку.

5Первый вывод. Успех стартапа определяется прежде всего размером рынка. А уж потом всем остальным.

6Второй вывод. Мало нарисовать в аудитории волшебную аббревиатуру TAM (Total Addressable Market). Мало ли сколько есть людей с нужным соцдемом и интересами. Размер конкретно твоего рынка определяется конкретно твоей конверсией из охвата в пользователя.

7Вывод третий. Если мы хотим стать большими, то в качестве KPI надо брать не выручку, а клиентскую базу — вернее, динамику ее роста.

8Если мы думаем исключительно о выручке, то рецепт роста на 10% за месяц очень прост — поднять цены на 20%. Или запустить побочный продукт, направленный на ту же клиентскую аудиторию.

9А вот регулярный рост аудитории на 20–50% в месяц — это задачка совершенно другого порядка. Она про каналы, конверсию и предельный объем рынка. Зато, решая эту задачку, мы можем нащупать способ, как стать большими. Или можем понять, что не можем. Не с этим продуктом и не на этом рынке.

— Наш проект делает вот такую штуку…
— К черту подробности. С кем вы конкурируете?

1Часто рассказ стартапа о своем проекте начинается с фразы: «Люди хотят вот этого, поэтому я делаю свой продукт». Опасно с этого начинать.

2Если посмотреть на успешные стартапы, то они опираются не на то, что люди хотят, а то, что они делают. Ездят на лошадях — дадим им дешевый автомобиль. Ездят на такси — дадим им Убер с подачей через пять минут. Ездят в другие города, где останавливаются в гостиницах — дадим им более дешевый вариант жилья в съемных квартирах.

3Как только начинаем с того, что люди хотят (но не делают) — получаем невостребованные галлюцинации.

4Сам себя бью периодически по рукам, когда начинаю думать идею с того, что люди хотят. Вот и вы себя тоже бейте.

1Если никак не можешь решить — ответ «нет».

2Если выбираешь между двух вариантов — выбирай тот, где сразу видны проблемы. Иначе мозг неминуемо заставит нас выбрать тот путь, который вначале кажется полегче. Он же всегда хочет избежать ближайших проблем и получить быстрое вознаграждение.

Тоже подсмотрел у Наваля Равиканта

1Когда говорят о стартапах, сразу начинают говорить о риске. «Надо уметь рисковать» и так далее.

2Вот только под риском чаще всего понимают что-то совсем не то. Риск в понимании многих — это «давайте я спрыгну с третьего этажа, вдруг не разобьюсь» или «ни у кого это не получалось, вдруг у меня получится».

3Гораздо конструктивнее вместо слова «риск» использовать слово «неопределенность». «Мы не уверены, что это нужно людям». «Мы не уверены, что наш продукт лучше конкурента».

4Когда мы работаем с неопределенностью — мы стараемся делать аккуратные, хотя и рискованные шаги, чтоб проверить, правы мы или нет. Если оказывается, что мы неправы, мы готовы изменяться и дальше тыкать палочкой в неопределенность.

5А вот когда мы громко заявляем, что «рискуем» — обычно это значит, что никакой неопределенности нет, и «мы всё знаем наперед». Хотя неопределенность никуда не девается, она просто бьет больнее. Потому что авторы таких заявлений обычно потом приходят с вопросом: «мы знаем, что наш продукт нужен людям, но не знаем, как искать клиентов».

6В общем, перед тем, как начинать что-то — надо сперва понять, где неопределенность. В чем мы не уверены? Как это можно побыстрее и подешевле проверить.

7А если, на наш взгляд, никакой неопределенности нет, и «всё понятно» — в этом есть что-то не то, что потом обязательно вылезет и больно ударит по голове

1Слишком много внимания стартапы уделяют поиску того, чем их продукт лучше, чем у конкурента. Либо выдвигают основную лучшесть, либо тщательно делают табличку с плюсиками и минусиками по всем фичам.

2Забывая о том, что самый главный продукт стартапа — это его система продаж.

3Вы можете выдвинуть основную лучшесть своей системы продаж по сравнению с главным конкурентом? А нарисовать подробную табличку с плюсиками и минусиками вашей системы продаж и систем продаж конкурентов — в которой вы оказываетесь лучшими по всем фронтам?

4Не можете? Хм. Ничем не лучше? Хм-хм. Может быть, вы уделяете всё свое внимание не тому продукту?