1Мало кто знает, что есть две метрики Retention. Первая — та, про которую все знают. Процент клиентов, остающихся в сервисе через определенный период времени. Эту метрику удержания называют Logo Retention — сколько логотипов ты смог удержать ;-)

2Вторая — менее известная. Net Dollar Retention — сколько процентов выручки сервис генерирует сейчас на тех клиентах, на которых он генерировал 100% определенный период времени назад.

3Грубо говоря, берем клиентов, которые были у нас год назад. Они принесли нам X выручки. Берем ту же когорту клиентов сейчас. Учитываем, кто из из них отвалился, кто остался, кто стал платить больше, кто стал платить нам за дополнительные продукты. И смотрим, сколько выручки мы получаем сейчас. Делим эту выручку на ту, которая была раньше (X) — получаем Net Dollar Retention, который считается в процентах.

4Если NDR (Net Dollar Retention) меньше 100% — значит слишком много отвалов и/или уменьшений клиентского чека. Больше 100% — значит рост среднего чека клиента с лихвой компенсирует потери на отвалах. Медианная величина NDR в 2018–2019 годах у SaaS-компаний, выходящих на IPO — 109–117%. У некоторых компаний она достигает 150%+.

5Если мы хотим, чтобы наш стартап должен расти после $1M годовой выручки по классической формуле «Трижды-Трижды-Дважды-Дважды-Дважды» (речь об увеличении выручки за каждый год) — этого почти невозможно достичь, если наш NDR не будет больше 100%.

6Что приводит нас к важному следствию. Слишком мало — просто заботиться о том, чтобы клиенты поменьше отваливались. Гораздо важнее — чтобы остающиеся клиенты начинали нам больше платить. Как минимум, чтобы компенсировать потери выручки от отвалившихся клиентов. Но, на самом деле, чтобы суммарная выручка от оставшихся клиентов составляла процентов 110–120 от того, что платили все клиенты год назад.

Ссылки:

— Я знаю, как на этом заработать.
— Знаете или умеете?
— А в чём разница?
— А вы на этом уже что-нибудь заработали?
— Нет.
— Значит, не умеете ;-)

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Читал теорию, что компании начали появляться потому, что стоимость транзакций внутри компании дешевле стоимости транзакций между отдельными [юридическими] сущностями.

2Отсюда возникла аналогия с партнерствами. Почему возникают бизнес-партнерства и почему сложившиеся партнерства долго продолжаются — хотя для каждой новой задачи существуют более компетентные в конкретном деле потенциальные партнеры? Потому что успешное партнерство — это низкая стоимость понимания. Меньше времени надо тратить на синхронизацию. Меньше рисков потерять время и деньги от того, что один не так понял другого.

3Вывод простой. Будущих долгосрочных партнеров надо оценивать не по тому, у кого компетенции выше, а по тому, с кем стоимость понимания ниже.

1Продукту не удастся резко вырасти, если о нем не начнут говорить.

2А мы обычно думаем, что нам нужно добавлять побольше полезных свойств, чтобы расти.

3Но проблема в том, что людей мало интересуют полезные вещи. Вы слышали когда-нибудь о блокбастере, посвященном пользе мытья рук или учете домашних финансов?

4В общем, главная мысль, когда мы думаем о пинке для роста продукта — не чего бы полезного добавить, а чего бы добавить настолько интересного, о чем людям будет интересно говорить.

1Был проведен опыт. 200 человек попросили отрецензировать письмо от кандидата на заполнение вакансии. Те, у кого просили рецензию в виде обратной связи — предпочитали давать расплывчатые комментарии в позитивном ключе. Те, у кого просили совет — чаще указывали на то, что было упущено, и давали более конкретные советы по улучшению. В другом опыте 194 человек попросили дать отзыв о работе их коллеги. И опять — те, у кого просили обратную связь, давали менее критичный и менее конкретный отзыв. Еще в одном опыте 70 студентов попросили дать отзывы о работе их преподавателей. И результат опять оказался тот же самый.

2В целом, те, у кого просили совета, указывали на 34% больше областей для улучшения и на 56% больше конкретных вариантов улучшения, чем те, у которых просили обратную связь.

3Как правило, запрос на обратную связь сильно связан в головах у людей с процессом оценки. В результате, мы получаем две вещи: а) отзывы концентрируются на прошлой деятельности и сводятся к простой оценке результата и б) люди склонны делать такую оценку более мягкой, особенно для знакомых людей.

4Запросы же на советы подразумевают меньшую концентрацию на прошлом, но больше на будущем. Прошлое изменить нельзя — а будущее можно. Поэтому люди стараются помочь в том, что можно изменить, а не оценивать то, что уже изменить нельзя.

5Но есть нюанс. Начинающим лучше просить обратную связь, а не совет. Советы обычно более критичны и могут демотивировать. Обратная связь, как мы видели, больше тяготеет к мягким оценкам. Однако, если вы хоть и новичок, но крепки духом — просите совета, а не обратной связи.

Источник: https://hbr.org/2019/09/why-asking-for-advice-is-more-effective-than-asking-for-feedback

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Классический вопрос, на который предлагается ответить стартапам во время тестирования своей гипотезы: «Готовы ли люди нам за это платить?».

2Кажется, что гораздо более конструктивная формулировка вопроса для проверки гипотезы: «За что люди готовы нам платить?».

3Потому что наша цель — не получить ответ «да/нет» на придуманную из головы идею. А пройти полный цикл от понимания того, за что человек уже платит, до того, что мы можем ему предложить, за что он начнет платить нам.

4Проверка гипотезы — это не финальная точка наших размышлений. А отправная.