1Пока я не начал вести Fast Founder и перед мной не встала задача каждый божий день находить по одному стартапу с интересной фишкой — я не находил каждый день по одной интересной фишке (некоторые из которых я даже сам начал применять). Причем я читал все те же самые источники. Но, как оказалось, я смотрел на многое по верхам. Потому что подсознательно задача ставилась как «прочитать всё это побыстрее», а не «обязательно найти интересное».

2Похожая штука послужила причиной того, зачем я вообще начал вести Тёмную Сторону. Чтобы каждый день у меня появлялась хотя бы пара умных мыслей с выводом. До этого были времена, когда за целый день в голову не приходила ни одна умная мысль, и ни одного вывода ;-)

3Это я к чему? К тому, что если у нас есть стартап, нужно заставить себя каждый день формулировать одну новую вещь, которую мы сделаем завтра, чтобы что-то в стартапе стало лучше. Если такая необходимость перед нами не встанет, то мы будем вечно скользить по верхам.

4Может быть, всем основателям завести внутренний блог и заставить себя писать туда хотя бы один пост в день?

PS Тут, правда, важно не упороться в разнузданное раздувание продуктового бэклога. Поэтому стоит ввести какие-то ограничения. Например, писать только то, что можно сделать за короткий срок имеющимися ресурсами. Или то, что ты можешь сделать сам.

1Ну OK. Хорошо описан рынок, продукт, конкуренты. Пусть даже описано, чем этот продукт лучше конкурентов.

2Но! Если есть конкуренты (а конкуренты есть всегда) — значит, существующая аудитория пользуется продуктами конкурентов. Или «обычным способом делать это», что тоже является конкурентом.

3Отсюда вытекает простой вопрос — а как стартап планирует набирать аудиторию на свой продукт? Стратегий, по большому счету, всего две.

4Первая стратегия. Переключать пользователей продуктов конкурентов на свой продукт. Но сразу возникают вопросы — «А пробовали переключать? С каким успехом? Может ли это стать стратегией захвата рынка?».

5Вторая стратегия. На этот рынок сейчас активно приходят новые пользователи — и мы умеем ловить этих пользователей, прежде чем они начнут пользоваться продуктами конкурентов. Опять вопросы — «Приходят ли? Почему и сколько? Как именно вы их перехватываете? С каким успехом? Может ли это стать стратегией захвата рынка?».

6В презентациях если и пишут, то про используемые каналы и стоимость привлечения. Но это не стратегия — а всего лишь тактика. Понятно, что какие-то объедки с барского стола мы таким образом сможем получить. Но широкую аудиторию может принести только стратегия.

7А стратегия — это один из двух вариантов описанных выше. А ответа на этот вопрос нет.

8Планируете захватить рынок, а не довольствоваться объедками? Тогда тестируйте стратегию. И не забудьте поделиться ей в инвестиционной презентации.

Получил сегодня сообщение в телеге: «Аркадий, а напишите про Виденье. Я ненавижу это слово, так как им прикрывается наш CEO, когда его спрашивают про конкретные шаги, про стратегию, ёмкость рынка, метрики и поиск product/market fit. «Мы просто должно верить в идею». Его секретарь читает ваш канал, может, вы хоть как-то косвенно повлияете. Или мне нужно уходить.». True story.

1Слово vision само по себе не может являться ответом на вопросы. Vision — это совокупность конкретных ответов, из которых и складывается тот самый vision.

2Vision, который разделяете только вы — это не vision, а личная галлюцинация. Словом vision можно назвать только то, что способно захватывать умы других людей.

3Вера без доказательств — это фикция. Чтобы в Христа уверовали, он был вынужден превращать воду в вино, кормить пять тысяч человек пятью хлебами и двумя рыбами и приводить другие доказательства. Есть ли у вас убедительные доказательства того, во что должна поверить толпа язычников-сотрудников?

4Vision легко превращается в дальнозоркость. Когда далекое видно четко, а ближнее — размыто. Это самый простой способ переломать себе (компании) все кости, упав в яму, которую вы не разглядели перед самым носом. Не видите сами? Прислушивайтесь к сигналам других людей. Кстати, сотрудники обычно формулируют свои сигналы в виде вопросов.

590% стартапов приходило к экзиту не с той идеей, с которой начинали. Если вы с самого начала преследуете один vision — 90% за то, что вы идете не по направлению к большим деньгам.

6В общем, вера в идею — это самый простой способ облажаться. Если вы заставляете поверить в идею тех, кто идет рядом с вами — это самый простой способ облажаться всей толпой.

1Гипотеза роста — это не проверка того, что наш продукт востребован или что у него существует широкая целевая аудитория. Мы это должны предполагать по умолчанию. Иначе термин «гипотеза роста» не имеет физического смысла. Рост — это ведь не массовое убеждение, а массовое обнаружение.

2Гипотеза роста — это предположение о том, что измеримое увеличение однотипного количества чего-либо с однотипным оффером (количества звонков по базе интернет-магазинов, открытия новых торговых точек и т.д.), совершаемого однотипными людьми (сотрудниками, набранными по объявлениям) будет пропорционально влиять на увеличение выручки.

3Это «что-либо» — драйвер роста. Если наши условные здоровые батончики начали хорошо продаваться в маленьком магазине здорового питания, то гипотеза роста — предположение, что увеличение количества таких маленьких магазинов здорового питания, в которых выставлены наши батончики, приведет к пропорциональному (количеству магазинов) увеличению выручки. Целевой показатель роста = количество таких магазинов в нашей базе для контактов * процент согласия на выставление батончиков * средний объем продаж в одном магазине.

4Ключевой признак драйвера роста — однотипность. Если мы выдвинули гипотезу роста про магазины здорового питания, и целевой показатель нас устраивает, то следующий шаг для проверки гипотезы — это окучивание следующего магазина здорового питания. А не попытка выставить наш батончик в условной Азбуке Вкуса. Потому что маленький магазин здорового питания непохож на сеть супермаркетов. И это уже другая гипотеза роста.

5Обычно большое количество однотипных действий с однотипными предметами заставляет нас скучать. В этом смысле, растущий бизнес — это очень скучно ;-)

6А если серьезно — любую доказанную гипотезу существования (востребованности) нам нужно как можно скорее превращать в гипотезу роста.

1Зацепила фраза, сказанная одним из топов розничной сети: «Я всегда интересовался прокачкой сотрудников, но не с точки зрения компетенций, а с точки зрения возможностей». Хорошее напоминание всем HR-стартапам, повернутым вокруг слова «компетенции».

2Сходу подумал, что для стартапов, повернутых на технологиях, это утверждение можно легко перефразировать: «Я всегда интересовался технологиями, но не с точки зрения крутости, а с точки зрения возможностей».

3Эту фразу я услышал на конференции, где перед представителями бизнесов питчилась пара десятков технологических стартапов. И я подумал, что можно было бы раз в десять сократить количество времени и усилий всех участников, если каждый питч буквально сократить до одного слайда — «Возможности». Какие возможности обещает стартап. Неважно на первом этапе, за счет чего и как. Если возможность кому-то показалась важна — продолжать. Нет — не продолжать.

4«Возможности» — гораздо более крутой оффер, а то многие презентации стартапов выглядят пока как «оправдание». Оправдание того, что надо потратить время и деньги на внедрение технологии, от которой так тащатся основатели.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Мы слишком часто и слишком сильно зацикливаемся на своем продукте вместо того, чтобы зациклиться на ценности, которую мы должны давать людям.

2Хорошее упражнения для тренировки ценностного мышления — формулировать ценность продукта без упоминания продукта.

3Для образовательных стартапов — это умение формулировать ценность, не используя слова «научить», «понять», «разобраться» («мы научим», «они поймут» и т.д.).

4Мы же знаем, что самые большие деньги в российском дополнительном образовании — в сегменте подготовки к ЕГЭ/ОГЭ. А почему? Да потому что их ценность формулируется очень просто: «мы помогаем сдать ЕГЭ на достаточное количество баллов, чтобы поступить в университет».

5Вы когда-нибудь пробовали описать ценность своего продукта, не рассказывая о продукте? Попробуйте, очень освежает.