Знаете, ведь, как бывает. Собрались решить рабочие вопросы. Начали с одного, зацепились за другое, потом заспорили о третьем. Через полтора часа все уже наспорились, но ничего так и не решили. Или еще — 50 минут обсуждаем текущие мелочи, а в конце остается минут 10 поговорить о важном. Или наоборот — углубились в в обсуждение вечных вопросов, а в конце поняли, что текущие проблемы обсудить не успели.

В общем, мне надоело уставать на совещаниях, и я выработал для себя несколько правил, которым я стараюсь следовать. Может быть, они помогут и вам.

1Разделить рабочие совещания и холивары. Перед началом сразу обозначать, что это такое, и не смешивать дно с другим. Холивар — это разговоры о том, «что делать?», поиск инсайтов. Рабочее совещание — это обсуждение того, «что сделать?», выбор действий.

2Как заниматься холиварами даже рассказывать не буду — все мы и так это прекрасно умеем.

3Если это рабочее совещание, то обсуждать только то, что относится к одной из следующих тем. Перед началом обсуждения вопроса непременно обозначать, к какой теме он относится. Все вопросы, которые не влезают в эти темы, переносить на холивар.
4На каждом совещании либо обсуждать только одну-две темы, либо менять очередность тем внутри совещания, чтобы свежие силы приходились каждый раз на новые темы.

5Спорить только против того, что по твоему мнению что-то испортит или сломает. Не стоит тратить время на спор против чего-то просто потому что ты с этим не согласен. В конце концов, почему ты думаешь, что ты всё понимаешь лучше других?

6Если за 10 минут во какому-то вопросу решение «что сделать» не принято — перенести этот вопрос на следующий раз. Через час-полтора заканчивать совещание нафиг — что обсудили, то обсудили.

Вот и всё. Конструктивных вам совещаний и увлекательных холиваров.

Наём первых сотрудников в стартап – это не формальное «закрытие позиций». Нужны особые люди, способные быть не исполнителями, а «движителями». Большинство привычных вопросов собеседований бессмысленны при найме людей в стартапы. А вот несколько осмысленных вопросов.

1«Какая у вас суперсила?» Зачем вам в вашей маленькой команде люди без суперсилы?

2«Чему вы научились за прошедший месяц?» Стартап – это люди, желающий и способные учиться. Если у человека нет привычки учиться – вы не сможете его заставить делать это.

3«Какие у вас сейчас есть проблемы? Какой у вас план по их решению?» Стартап – это постоянная борьба с проблемами. Если люди не умеют идентифицировать проблемы и планомерно с ними бороться – они станут источником проблем.

4«Что вас интересует и вдохновляет по поводу будущего?» Стартап – это не про настоящее, а про будущее. Если человека не интересует будущее, если он не видит тренды и тенденции – он будет делать «как принято», а не думать о том, что надо изменить.

5«Что бы вы сделали по-другому на вашем прошлом месте работы, что принесло бы больше результата для компании?» Если человек не умеет думать о своей деятельности в разрезе пользы компании – он исполнитель того типа, который вам пока не нужен. Если он не может критически оценивать свою деятельность, чтобы меняться – он не про работу в стартапе вообще.

6«Что самое большое вы сделали на вашем прошлом месте работы, что не входило в ваши рабочие обязанности? Что вас мотивировало?» Наличие в том числе и нематериальной мотивации принципиально для первых сотрудников стартапа. Желание делать немного больше, чем нужно – тоже.

7«Что вас может отвратить от работы у нас?» Лучше сразу понять – есть ли это у вас или нет, чем обнаружить это потом.

8«Кто самые сильные конкуренты нашей компании?» Стартап – это не борьба «за все хорошее», это борьба против кого-то. Нужны бойцы, понимающие, с кем им предстоит сражаться. Заодно становится понятно, в курсе ли он того, чем занимается компания и интересует ли его это тема.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Маркетологам непременно надо время от времени заниматься продажами, чтобы не переставать видеть за трафиком, ноликами и единичками реальных людей с их нуждами и потребностями, которые он должен уметь угадывать и удовлетворять.

2А вот продажникам нужно непременно пробовать делать обезличенный маркетинг, чтобы не подменять умение продажи продукта оттачиванием навыков личного впаривания.

1Интересно, а те люди, которых тошнит от фразы «духовные скрепы» — это те же люди, которые считают, что сотрудников должна объединять и вдохновлять миссия компания?

2«Надо поддерживать предпринимателей на государственном уровне!» Сколько новых проектов, созданных по инициативе сотрудников, вы поддержали в своей компании за последний год?

3«Надо резче увеличивать уровень зарплат в стране!» У какого процента сотрудников зарплаты выросли в два раза за последний год?

4«Надо учить детей тому, что пригодится в реальной жизни!» Чему учатся ваши сотрудники? Как это помогает им в карьере внутри компании?

5«Надо остановить утечку мозгов из страны!» Куда прямо сегодня может вырасти способный сотрудник техподдержки? А скромный тимлид? Не свалят ли они туда, где прямо сейчас есть достойная для них вакансия или останутся ждать у моря погоды?

6Компания — это ваша страна. Вы — ее президент. Поступаете ли вы со своей страной так же, как вы хотите, чтобы ваша страна поступала с вами?

1Пушкин отлично сформулировал принцип человека с продуктовым мышлением. Незачем продавать себя, если ты можешь создать продаваемый продукт.

2Обычный программист продаёт своё время, программист Цукерберг продаёт Facebook. Обычный дизайнер продаёт своё время, дизайнер Обухов продаёт Тильду. Обычный повар продаёт своё время, повар Новиков продаёт структуру для управления ресторанами Novikov Group.

3Не умеете создавать рукописи, будете продавать своё вдохновение оптом и в розницу за мелкий прайс.

По результатам недавно проведенного опроса о запуске новых продуктов внутри компании получилась такая картинка основных сложностей.

1Всё делалось очень долго, хотя проверять гипотезы можно быстрее (57%)
2Очень трудно было понять, получается у них что-то или нет из-за непрозрачных метрик (42%)
3Не могли выделить что-то минимальное для начала, их все время тянуло на что-то глобальное (34%)
4Они долго не могли понять, с чего начать (31%)
5Они останавливались после каждой проблемы и не могли найти из нее выход (28%)
6Долго собирали команду с нужной мотивацией и компетенциями (25%)
7Они умели программировать и дизайнить, но не умели проверять гипотез (25%)
8По ходу дела вылетали члены команды, тратилось время на их замену (23%)

Мы в Product University умеем решать такие проблемы. Вы можете отправить к нам свои команды, работающие над запуском новых продуктов, для прокачки, ускорения и доукомплектации.
Высадите свой продуктовый десант в Product University. Победите конкурентов. https://productuniversity.ru/productdesant