Наткнулся на интересный взгляд на продажи, вполне имеющий право на жизнь.

1Люди покупают что-то только по одной из двух эмоциональных причин: чтобы почувствовать себя кем-то или перестать чувствовать себя кем-то.

2Продающая аргументация нужна только для того, чтобы покупатель мог потом ее использовать для логического оправдания своей эмоциональной покупки.

И лента сразу принесла картинку Васи Ложкина, иллюстрирующую мысль из поста.

1Покупатель чаще всего принимает решение о покупке не по совокупности причин, а из-за одного критичного для него параметра. Для кого-то – это цена, для других – скорость, для третьих – что-то еще. Для разных категорий людей, для разных типов продуктов, даже в разных ситуациях – этот критичный параметр будет своим.

2Когда Uber запустил свой сервис – у него был целый ряд свойств: кнопка в приложении вместо телефонного звонка, оплата карточкой вместо наличных и всякие другие полезности. Но критичный параметр был один – скорость подачи такси составляла не больше 10 минут. Не будь этого параметра – не было бы никакого «убера» как явления.

3Представим, что мы решили делать сервис складских ячеек для частников – где они могут хранить редко используемые вещи. Что может являться критичным параметром – цена, удобство заказа, время от заказа до забора вещей? На мой взгляд – нет. Большинство людей по-прежнему предпочитает хранить все это на балконах и в кладовках, потому что они не могут избавиться от ощущения – а вдруг эта вещь понадобится? Тогда они смогут быстро залезть на балкон или в кладовку и ее достать – а со складской ячейкой все не так просто. Получается, что критичным параметром для такого сервиса может оказаться скорость возврата сданных вещей. В этом случае, мы можем даже повысить цену за хранение, включив в нее сколько-то бесплатных возвратов, которыми люди скорее всего не воспользуются.

4Выбор критичного параметра не всегда очевиден. Если этот параметр лежит на поверхности, то в него уже вцепились конкуренты и вокруг него выжженное конкурентной борьбой поле. задача целевых интервью – это поиск неочевидных критичных параметров для определенных сегментов целевой аудитории. Умение задавать вопросы о прошлом опыте и выдвигать на основании этих ответов гипотезы о критичных параметрах – это уже критичный параметр, по которому отделяется основатели успешных стартапов от неуспешных.

Итак, у нас сформировалась идея того, что мы хотим сделать. Прежде чем, пойти и начать делать – стоит попробовать ответить себе на два вопроса.

1Хочу ли я получить результат в 10 раз больше? Как будет этот результат выглядеть?

2Что надо изменить в подходе к реализации идеи, чтобы получить такой результат? Не «попросить в 10 раз больше инвестиций», а «изменить».

И вот тут, наконец, это станет похоже на работу над идеей.

2Если дать вам попробовать на вкус два напитка, а потом спросить: «у кого из них больший объем продаж?» – что вы ответите? Надеюсь, что ответ будет: «Тот, который стоит на полках большего количества торговых сетей.»

3Качество – это фильтр для отсечения. Дистрибуция – это драйвер роста.

1Питер Тиль писал, что компания должна стремиться стать монополистом. Только положение монополиста может обеспечить достаточный мультипликатор, по которому выручка превращается в стоимость компании. Суммарная выручка четырех самых больших авиакомпании США – $142B по сравнению с $31B выручки Google. Стоимость Google в $800B почти в 8 раз больше, чем совокупная стоимость этих авиакомпаний.

2Монополия может быть в нише, а может быть и на рынке в целом. «Единственная сеть английских ресторанов в Сиэттле» – это тоже монополия, как и Google в поиске. Рост – это расширение границ, в которых мы являемся монополистом. Facebook начинался с Гарварда, PayPal с eBay.

3Позиция монополиста не приобретается только деньгами. Деньги укрепляют эту позицию и расширяют границы монополии. «Как мы корабль назовем – так он и поплывет». Монополией сможет стать тот, кто сможет себя так назвать в момент спуска своего корабля на воду.

4Хороший тест на самопроверку – мы можем назвать себя монополистами? Типа «мы – единственные/самые большие, кто делает вот это вот здесь»? В чем и где? Не можем? Значит надо начать искать.

Напомнила о книге статья здесь: https://medium.com/@zacharymtaylor3/business-lessons-from-peter-thiel-92bbd0be35b3

2Не стремитесь к «миллиметровой» точности моделей – финмоделей, бизнес-моделей и тому подобных. Все равно, в реальности все окажется не так. Любую модель достаточно довести только до того состояния, в котором она даст возможность принять решение о том, в какую сторону нам нужно сделать следующий шаг. Ну, или, в какую сторону его делать не стоит.