1Японские рестораны появились в США в 70-х годах. Вот только беда – американцы не хотели есть сырую рыбу. Тофу и водоросли не рассматривались даже в виде еды.
И тут появился ролл «Калифорния». История его появления до сих пор туманна. Но суть в том, что все его компоненты были известны и привычны: рис, авокадо, огурец, семена кунжута и крабовое мясо, единственным необычным элементом была форма подачи и пластинка водорослей, оборачивающая все это хозяйство вместе.
Ролл «Калифорния» оказался троянским конем, взломавшим общее недоверие к японской еде. Сейчас американцы потребляют японской еды на два с лишним миллиарда долларов ежегодно.

2Одним из прорывных свойств, сделавшим компьютеры привычными и персональными, стал отказ от непонятной для многих командной строки DOS и переход к графическому интерфейсу, в котором были папки, документы и даже мусорная корзина.

3Даже скюморфизм на первых версиях смартфонов был попыткой показать объекты, приближенные по своему виду к объектам реального мира. «Материальный» плоский дизайн появился уже потом, когда люди привыкли к тому, что на их телефонах есть не только кнопки набора и маленькое окошко, а целая вселенная приложений.

4Все нетипичное кажется нам априори сложным. Нам проще действовать привычным путем, чем привыкать к чему-то новому. Когда мы видим что-то новое, нам нужен какой-то референс, отсылка к своему опыту, чтобы понять, «как эта штука работает» или «хотим ли мы это попробовать». Иначе ступор – «я ничего не понимаю», «это слишком сложно», «я этого не буду».

5Джонни Айв, главный дизайнер Эппл, говорил, что задача дизайна нового продукта – создать новое, но «странно знакомое» (strangely familiar). Так что, делайте новое, делайте по-другому – но «странно знакомое» большинству из нас.

Подсмотрено здесь: https://medium.com/startup-grind/people-dont-want-something-truly-new-they-want-the-familiar-done-differently-7648f24f8fe7

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Увеличение количества сотрудников ведет к увеличению выручки на одного сотрудника.

2Расширение торговых площадей ведет к увеличению выручки на квадратный метр.

3Увеличение затрат на маркетинг, пиар и продажи ведет к уменьшению валовой стоимости привлечения покупателя.

Все вышеперечисленное довольно очевидно, если об этом задуматься. И не столь очевидно, если бежать вперед, не задумываясь.

1Негативная мотивация – это «кнут»: лишение премии, штраф, увольнение. Это уровень выполнения. Нижняя планка, ниже которой падать нельзя.

2Позитивная мотивация – это «пряник»: бонус, повышение, опцион. Это уровень достижения. Верхняя планка, до которой надо еще дотянуться.

3Человек, готовый к карьерному росту, отличается тем, что он способен перестраивать работу под влиянием позитивной мотивации.

4Ограниченная позитивная мотивация может раскрыть людей только с ограниченными амбициями. Отдаленная мотивация привлечет в основном тугодумов. Более быстрые и амбициозные уже присматриваются к свободному местечку повыше в соседней компании.

5Если в компании нет «социального лифта» – реальной возможности в любой выбранный сотрудником момент, а не «когда освободится место начальника», перескочить на несколько уровней вверх в корпоративной иерархии в зависимости от достигнутых (не «выполненных», а «достигнутых») результатов – то в него не войдет «внутренний Цукерберг». Если внутреннему Цукербергу некуда войти, то он ниоткуда внутри компании и не появится.

6Чем выше может поднять этот лифт, тем выше может быть планка, которую надо достичь, тем более амбициозные люди будут в него садиться, тем более способные люди будут доезжать до верхних этажей.

7Корпоративные университеты, комитеты по инновациям и прочие новообразования «самообучающихся» и «инновационных» компаний не будут выдавать значимых результатов, если они не построены вокруг действующего социального лифта. Можно привести аналогию со стартап-акселераторами – если нет понимания, почему и зачем в конкретный акселератор может прийти будущий Цукерберг или Дуров, то такой акселератор не выживет.

8Если вы даже откроете социальный лифт, то вы не увидите очереди в него. Во-первых, таких людей всего не более 5-10%. Во-вторых, к моменту открытия лифта внутренние Цукерберги либо уже перегорели в душе, либо ушли в другое место. Новые кандидаты на взлет, скорее всего, могут появиться только среди вновь и недавно принятых сотрудников.

9Внимание, вопрос! А вы уверены, что ваша система приема новых сотрудников не будет уже на входе отбрасывать будущих Цукербергов по критерию несоответствия писаным и неписаным корпоративным стандартам? Вы точно в этом уверены?

10В общем, если вы собираетесь сделать капитальный ремонт в штаб-квартире – то вам придется втиснуть внутрь не только новый скоростной лифт, но и перестроить входную группу.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

2Самый обманчивый вариант Customer Development – это делать выводы о нужности продукта на основании ответов на вопрос «Будете ли вы пользоваться таким-то продуктом, если мы его сделаем?».

3Самый странный способ оценки удовлетворенности клиентов – пользоваться методикой NPS, основанный на анализе ответов на вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете эту компанию другу или коллеге?» по шкале из 11 (!) ступеней.

4Самый распространенный способ совершать эту ошибку – спрашивать человека «Ты понял?»

1Чтобы научиться писать – надо научиться читать. Мысли вы либо высасываете из пальца, либо они вырастают сами на почве новой информации.

2Чтобы научиться говорить – надо научиться слушать. Говорить надо не о том, что волнует вас, а о том, что волнует других.

3Чтобы добиться чего-то от других – дайте им получить что-то от вас. Людям пофигу, чего хотите вы. Им не пофигу только то, чего хотят они.

4Чтобы научиться складывать и умножать – надо научиться вычитать и делить. Чтобы заработать денег – в первую очередь надо уметь считать расходы. Чтобы много заработать – в первую очередь надо уметь делиться с партнерами, сотрудниками и контрагентами.

5Чтобы научиться работать в команде – надо научиться работать одному. Работа в команде – это не перекладывание своих задач на других. Сильная команда – это коллектив единиц, а не нулей.

6Чтобы научиться думать – надо научиться делать. Что толку думать о том, что вы не делаете?

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Представьте, что вы доставили клиенту результат размером в 38 попугаев. Клиент доволен или нет?

2Зависит от того, что мы обещали. Обещали 42 попугая – клиент недоволен. Обещали 38 – с точки зрения клиента мы просто «нормально сработали». Обещали 34 попугая – мы герои, и клиент навсегда наш.

3Опытные люди знают, что «пессимистичный прогноз» – это «оптимистичная реальность». Недообещать и перевыполнить – лучше, чем переобещать и недовыполнить.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне