1Наши дедлайны фиксированы. Если это надо сделать к 20 ноября – значит, это надо сделать к 20 ноября. Дата не передвигается ни вперед, ни назад.

2Что может изменяться – так это список того, что нужно сделать. Но только в сторону уменьшения. Нельзя назначить дедлайн, а потом добавлять к нему новые дела.

3Состав проекта с течением временем может только уменьшиться, но не увеличиться. Это результат умения делить важные дела на «без этого нельзя», «хорошо бы это сделать» и способность вовсе отбрасывать все остальное.

4Все, что может занять 6 месяцев работы, может быть сделано за 6 недель. Весь вопрос – в каком виде. Наш рабочий цикл до получения очередного результата не может превышать 6 недель. Поэтому вопрос – что и в каком виде мы можем за эти 6 недель успеть.

5Дедлайн с гибким списком дел вызывает споры, необходимость выбора из альтернатив и принятие компромиссов – это составляющие здоровой работы над проектом. Решение о списке дел, которые необходимо сделать к дедлайну – ответственность команды. Обсуждая список дел, выбирая из них важные и возможные, команда учится принимать не только технические, но и бизнесовые решения.

Еще одна мысль из книги «It Doesn't Have to Be Crazy at Work» by Jason Fried & David Heinemeier Hansson

1Ваша компания – это продукт. Да, ваша компания производит продукт или оказывает услуги. Но ваша компания – это та штука, которая это производит. Поэтому она должна быть вашим лучшим продуктом.

2Как только вы начинаете думать о своей компании как о продукте – вы начинаете видеть новые возможности. Когда вы осознаете, что сам способ того, как именно вы работаете, можно менять – вы открываете возможность для изменений к лучшему.

3Мы работаем над нашей компанией так же упорно, как и над продуктом, который мы производим. К названию продукта часто добавляют номер его версии – «это iOS 10.1, 10.2, 10.5, 11 и так далее». Мы тоже смотрим на нашу компанию с точки зрения версионности. Сегодня наша компания Basecamp, LLC имеет версию 50.3. Мы пришли к этой версии, попробовав то, реализовав это и найдя то, что на наш сегодняшний взгляд работает лучше всего.

Мысль из книги «It Doesn't Have to Be Crazy at Work» by Jason Fried & David Heinemeier Hansson

1Продукт – это то, что компания продает. Продукт – это то, что приносит ей деньги.

2Все сотрудники компании работают над созданием продукта. Каждый на своем месте. Независимо от позиции и от специальности.

3Единое понимание продукта позволяет складывать усилия всех сотрудников для получения большего результата.

4Сотрудники любых специальностей без понимания продукта – это центр затрат. Сотрудники с пониманием продукта становятся центром прибыли.

5Понимание продукта выражается в конкретных действиях, направленных на улучшение продукта. Результат этих действий – вклад в создание продукта.

6Улучшение продукта выражается в измеримых величинах – метриках, важных для компании на текущий момент. Улучшать можно только, что можно измерить.

7Карьерный рост обеспечивается не ростом компетенцией, а увеличением вклада в создание продукта.

8Рост прибыли компании – результат улучшения прибыльных продуктов, убивания неприбыльных продуктов и создания новых продуктов, которые могут приносить новую прибыль.

9Самый простой способ карьерного роста. Вызваться на проект, который требует новых знаний и умений. Начать делать. Научиться новому. Применить новое. Получить измеримый результат.

10Самый простой способ увеличения прибыли компании. Дать возможность всем сотрудникам участвовать в создании продуктов. Создать конкуренцию за участие в создании продукта. Продвигать лучших людей, создающих лучшие продукты.

1Большинство понимает цифровой маркетинг как «давайте зафигачим что-нибудь в интернете». Давайте сделаем мобильное приложение. Давайте займемся рассылкой контента. Давайте заведем страницу в ФБ. Давайте, но зачем и для чего?

2Слово digital в этой фразе лучше переводить буквально – маркетинг должен стать цифровым, то есть основанным на цифрах. Давайте увеличим показатель возвращаемости покупателей на столько-то процентов, для чего сделаем вот это. Давайте на столько-то процентов увеличим конверсию вот в этой воронке, для чего сделаем вот такую штуку.

3Digital marketing – это маркетинг, основанный на цифрах. В любой среде – хоть в онлайне, хоть в оффлайне. Digital маркетолог – это маркетолог, умеющий считать, а не тот, кто научился размещать рекламу в интернете.

1Иногда читаешь новости об успехах какого-то продукта и думаешь – а чем он хорош? Идея обычная, а смотри-ка – в отличие от похожих полетел. Мы упорно ищем лучшесть в самом продукте, забывая о том, что самое главное – не придумать продукт, а его продать.

2Что такого уникального продается в сети «Красное & белое»? Ничего такого. Они просто сумели выдрать настолько узкий сегмент доступного алкоголя и закусок из широкого продуктового ассортимента, что его удалось уместить на небольшой и мало востребованной торговой площади в жилых районах. Так они смогли обеспечить шаговую доступность торговых точек с низкими вложениями и приемлемой рентабельность, что позволило открывать их сотнями и тысячами.

3Когда появился Фейсбук, уже рулил Friendster. Почти никто не верил в то, что вторичный продукт может подвинуть лидера. Однако Фейсбук очень аккуратно двигался по целевой аудитории студентов, не пытаясь покрыть их всех широкой рекламой, а по шагам от кампуса к кампусу. Заходим в кампус, цепляем лидеров мнений, устраиваем их вечеринки с приглашениями через Фейсбук, набираем критическую массу, добиваемся лидерства, переходим к другому кампусу.

4В общем, лучшесть в дистрибуции обычно оказывается критичнее, чем лучшесть в свойствах продукта. Вторичный продукт с лучшей дистрибуцией имеет все шансы обогнать хорошую новинку с плохой дистрибуцией. Нет, я не призываю делать вторичные продукты – я призываю делать лучшую дистрибуцию.

1Ленин и пролетариат. Вверху один человек, который все решает. Под ним фактически плоская структура, независимо от названия должностей. Популярно на узких рынках. Мозгов и энергии одного человека хватает, чтобы залезть в узкий рынок, но не хватает, чтобы оттуда вылезти.

2Все Ленины. Центральный комитет стратегически мыслящих людей. Ни одного исполнителя, который ежедневно и полноценно делает дело – все мыслят. Популярно на рынке стартапов. Все основатели, идти продавать никто не хочет.

3Ленины по ранжиру. Вверху – стопроцентный Ленин. Под ним – несколько трех четвертей Ленина, под ними – половинки Ленина и так далее. Начиная с какого-то уровня быть Лениным уже нельзя – там только пролетариат. Популярно во взрослых компаниях. Вверху бесконечные совещания и перетягивание одеяла, внизу серая масса. Хотя еще маршал Жуков сказал: «Армией командую я и сержанты». Под Лениным должны быть штабисты. Войны же выигрывает младший командный состав, который поднимает людей из траншей и бросает под танки. Проблема, наверное в том, что эти компанию не ведут конкурентных войн – у них и так все отличненько. До поры до времени.