1«Многие компании проигрывают войну за таланты. Но не потому что они в ней не воюют, а потому что они сражаются без стратегии». Мы хотим нанимать лучших людей — это тактика, а не стратегия. Она не срабатывает, если а) нет стратегического понимания, зачем к нам будут приходить таланты, б) чем достойным для них они будут заниматься, и в) почему они от нас не уйдут туда, где для них будет больше интересных задач и возможностей для роста.

2«Ирония в том, что в сегодняшнем бизнесе человеческие таланты — это единственная оставшаяся вещь, которая может отличить один бизнес от другого.» Ведь есть много похожих бизнесов. Но из них всегда выделяется лидер. Почему лидер стал лидером? Потому что у него была лучшая стратегия? Нет. Продукт у всех плюс-минус похожий, и стратегия плюс-минус у всех похожая. Что их отличает? Только люди, которые в рамках той же стратегии и продукта а) умеют думать на шаг вперед, б) делать на месяц быстрее, в) анализировать на метр глубже и г) меняться в два раза чаще.

Цитаты в кавычках взяты из статьи о том, как сервис Predictive Index, улучшающий работу с командами в компаниях, получил инвестиции. Мой взгляд на прямой речи фаундера прямо-таки споткнулся. После кавычек — моя расшифровка сути. А заголовок — это цитата, обычно приписываемая известному военачальнику фон Клаузевицу.

Исходная статья: https://techcrunch.com/2019/01/25/the-predictive-index-brings-in-50m-to-help-businesses-create-winning-teams/

1Источник оборотного капитала — это только кредиты, а не инвестиции. Брать инвестиции для превращения в оборотный капитал невыгодно в первую очередь для основателей. Во-первых, это слишком дорого — вместо однократного возврата кредита, взятого на проданную партию товара, вы будете отдавать долю от прибыли всю жизнь. Во-вторых, если вы будете расти, то вам нужно будет больше оборотного капитала, а сумма долей в компании — не резиновая.

2Если вы не включите в финмодель стоимость обслуживания кредитов на оборотный капитал, то вы будете работать не на себя, а на кредиторов.

3Стоимость обслуживания кредитов должна быть не теоретически возможной (как в том банке, который никогда не даст кредит на эту компанию), а практически реальной (кто именно и по какой ставке может рискнуть дать вам деньги).

4Если вы вкладываете в свою компанию деньги для пополнения оборотного капитала — станьте кредитором и давайте ей деньги по рыночной ставке. В противном случае вы сами себя обманываете, так как маскируете убытки своей компании своими личными убытками от упущенной выгоды.

5Если вы попали в нишу с хорошей востребованностью, и якобы готовы к взрывному росту — самым большим препятствием для роста станет невозможность получения кредитов на оборотный капитал. Или возможность получения их только на таких условиях, которые не были заложены в финмодель.

6Начинать привлекать кредиты надо, когда еще нет необходимости их привлекать. Во-первых, у вас есть время на выяснение того, кто, на что и на каких условиях готов давать кредиты. Во-вторых, успешный возврат кредитов даст компании кредитную историю, необходимую для увеличения объемов кредитования. В-третьих, если что-то пойдет не так, то вам будет чем вернуть кредит.

7Кредитов не надо бояться, надо просто уметь их готовить. Это единственный инструмент, который позволяет вам класть в свой карман деньги из оборота растущей компании.

1Умения, важность которых преувеличивают те, кто еще не начал заниматься бизнесом
2Умения, важность которых недооценивают те, кто еще не начал заниматься бизнесом

1Писал я давеча текст об одном продукте. Вот такая проблема, вот такое решение, вот такие конкуренты, вот этим мы лучше. Всё логично и понятно — но неубедительно. Не цепляет, не заводит. Скучно.

2Ломаю голову, в чем тут дело. И внезапно понимаю — скучно, потому что нет врага. С кем воюем? Против кого дружим?

3В чем секрет увлекательной истории? Главный герой старается добиться своей цели, сражаясь с врагом. Герой предпринимает неожиданное действие, чтобы победить врага, и получает неожиданный результат. Всё.

4Наверное, в этом же и секрет успешного продукта. Создатели вместе с пользователями объединяются в борьбе против одного врага. Создатели дают пользователям в руки неожиданный инструмент, от которого те получают превосходящий их ожидания результат. Всё.

5Обратите внимание, враг — это не конкурент. Враг — это враг людей, а не создателей продукта. Создатели помогают людям сражаться с их врагом. Конкуренты — это те, кто предлагает другое оружие для того же сражения. Люди всегда выберут волшебную палочку — неожиданную штуку с неожиданными свойствами.

6Создание продукта — это сочинение истории. Большинство «пользовательских историй» (use cases), которые я слышал, очень скучные — потому что там нет врага и неожиданностей. А вот если суметь сочинить увлекательную историю — тогда получится успешный продукт. Страшный враг, неожиданный способ борьбы, превосходящий ожидания результат. Вот и всё.

1Компании, входившие в индекс S&P 500 в 60-х годах держались в нем в среднем 33 года. Сейчас — 24 года. К 2027 году — этот период составит всего 12 лет.

2Мир стал изменяться быстрее, поэтому никогда нельзя быть уверенным в том, что на однажды найденной идее можно будет долго ехать. Компаниям надо привыкать к постоянному состоянию стартапа — выдвижению и проверке новых гипотез.

3Но кто будет рождать и проверять эти гипотезы? Для этого внутри компании никогда не должны переводиться люди с предпринимательским духом. А откуда они будут браться, если в состоявшиеся компании нанимают только линейных сотрудников для неуклонного исполнения своих должностных инструкций?

4Или рождение новых идей — это исключительная привилегия топ-менеджмента? Судя по всему, нет. Что и показывает пункт первый.

Ссылка на исследование: https://www.innosight.com/insight/creative-destruction/