— Мы делаем очень вкусные конфеты, поэтому у нас всё получится.
— Ребят, но дело же не во вкусе. Надо понять, кого вы вытесняете из ассортиментной матрицы супермаркета? Откуда у вас возьмутся длинные дешевые деньги на производство? Насколько эффективна логистика? Насколько реальна децентрализация производства для работы с федеральной сетью? Какую маржу отожрет мерчандайзинг?
— Так что, значит, можно делать и продавать невкусные конфеты?
— Нет, нельзя. Невкусные конфеты — это 100% неудачи.
— А вкусные?
— Вкусные — 1% успеха.

В общем, качество — это не конкурентное преимущество, а фильтр для отсечения. Не забывайте, что в слепых тестах Пепси всегда признается вкуснее Кока-колы, хотя продается меньше.

1Интересно, а те люди, которых тошнит от фразы «духовные скрепы» — это те же люди, которые считают, что сотрудников должна объединять и вдохновлять миссия компания?

2«Надо поддерживать предпринимателей на государственном уровне!» Сколько новых проектов, созданных по инициативе сотрудников, вы поддержали в своей компании за последний год?

3«Надо резче увеличивать уровень зарплат в стране!» У какого процента сотрудников зарплаты выросли в два раза за последний год?

4«Надо учить детей тому, что пригодится в реальной жизни!» Чему учатся ваши сотрудники? Как это помогает им в карьере внутри компании?

5«Надо остановить утечку мозгов из страны!» Куда прямо сегодня может вырасти способный сотрудник техподдержки? А скромный тимлид? Не свалят ли они туда, где прямо сейчас есть достойная для них вакансия или останутся ждать у моря погоды?

6Компания — это ваша страна. Вы — ее президент. Поступаете ли вы со своей страной так же, как вы хотите, чтобы ваша страна поступала с вами?

По результатам недавно проведенного опроса о запуске новых продуктов внутри компании получилась такая картинка основных сложностей.

1Всё делалось очень долго, хотя проверять гипотезы можно быстрее (57%)
2Очень трудно было понять, получается у них что-то или нет из-за непрозрачных метрик (42%)
3Не могли выделить что-то минимальное для начала, их все время тянуло на что-то глобальное (34%)
4Они долго не могли понять, с чего начать (31%)
5Они останавливались после каждой проблемы и не могли найти из нее выход (28%)
6Долго собирали команду с нужной мотивацией и компетенциями (25%)
7Они умели программировать и дизайнить, но не умели проверять гипотез (25%)
8По ходу дела вылетали члены команды, тратилось время на их замену (23%)

Мы в Product University умеем решать такие проблемы. Вы можете отправить к нам свои команды, работающие над запуском новых продуктов, для прокачки, ускорения и доукомплектации.
Высадите свой продуктовый десант в Product University. Победите конкурентов. https://productuniversity.ru/productdesant

1Наше решение не в пять раз лучше того, которое клиенты уже используют. Привычность и минимальные риски использовать то, что есть, гораздо важнее, чем удобство и красота чего-то нового. Экономия времени сотрудников, если кого-то из них после этого нельзя уволить — это не экономия.

2На решении этой проблемы никто не заработает. Не существует абстрактных интересов компании. Есть интересы конкретных людей, принимающих решения. Дело не в примитивных откатах. Заработать можно премию, прибавку к зарплате, очки в глазах начальства, повышение в должности. Никто на этом не может заработать — некому это продать.

3Мы решаем проблему, которая не находится в списке топ-3 проблем лица, принимающего решение. Можем сколько угодно ходить на встречи, показывать продукт и получать обещания непременно рассмотреть. До покупки речь дойдет только, если у покупателя освободится голова, руки и кошелек после решения главных проблем. То есть, примерно, никогда.

1«Всё есть — клиенты, обороты, рост.», — рассказывают на прошлой встрече ребята из раскрученного интернет-магазина, — «Вот только двух вещей нет — времени и денег. Сидим на работе как приклеенные, завалы разгребаем. Всё, что зарабатываем, вкладываем обратно. Берём еще — еле отдаём. Такое впечатление, что не бизнес на нас работает, а мы на него. И ещё на кредиторов.»

2На смену стартаперам-космонавтам прошлой волны приходят новые люди с более реалистичными идеями. Но у нового поколения стартаперов обнаружилась новая болезнь — «хроническая самозанятость». Синдромы простые:
3Как бороться с хронической самозанятостью? В следующую среду 20 февраля мы устроим вебинар на тему «10 ловушек самозанятости и как из них выбраться». Вместо говорящих голов покажем эксельки. Стоимость участия — по цене билета в кино. Может оказаться не так захватывающе, как Звёздные войны, но уж точно сильно полезней.

4Регистрация здесь: https://antistartup.darkside.vc/samozanyatost200219

1Представим себе, что к вам приходит стартапер и предлагает сделать супер-пупер курс по истории искусств для школьников. Вот прям супер-пупер — по контенту, по спикерам, по всему остальному. Приходит и говорит: «Прямых конкурентов у меня нет! Голубой океан! Денег давайте!».

2Прямых нет, но есть косвенные. Школа — это обязательный раз. Репетиторы по школьным предметам и курсы по подготовке к ЕГЭ — это два. Курсы английского, программирования, роботехники, музыкалка, которые родители считают важным занятием для детей — это три.

3Берем время школьников и деньги их родителей. Вычитаем школу — остаётся гулькин хрен. Вычитаем оттуда репетиторов — получаем половину гулькина хрена. Вычитаем важные с точки зрения большинства родителей кружки — остаётся вообще какая-то мелочь на сдачу. И что? Будете убеждать родителей, что надо забирать детей из школы и переводить на домашнее обучение. Или в том, что история искусств важнее, чем ЕГЭ или английский? Флаг вам в руки. Кого-то, конечно, уговорите — но это не бизнес, а обогревание окружающей среды холодильником.

4И дело вовсе не в школьниках или в образовании. Взял я эту тему как понятный, я надеюсь, всем пример.

5Первая суть состоит в том, что если у вас нет прямых конкурентов — это повод задуматься, а почему их, собственно, нет? Скорее всего, потому что есть сильные косвенные конкуренты, на фоне которых прямые конкуренты тупо не могут выжить. Поэтому не гордитесь отсутствием прямых конкурентов. Это не ваша сила, а ваша слабость.

6Вторая суть — победить косвенного конкурента можно только в том случае, если вы используете против него смертельное оружие в виде каких-то изменений, которые происходят прямо сейчас в технологиях, на рынке, в регулировании и т.д. Нет изменений — косвенный конкурент непобедим.

7В общем, косвенные конкуренты обычно страшнее, чем прямые. Не надо их недооценивать.