1Спор — это когда ты хочешь убедить. Обсуждение — когда ты хочешь понять. Болтовня — когда нет ни той, ни другой цели.

2Прикольно, но обсуждение в конструктивной форме ничем не отличается от спора. Чтобы понять, выгодно все время занимать противоположную собеседнику позицию. Так удобнее задавать больше вопросов, чтобы получить больше информации. даже больше того, чем более жесткие и провокационные вопросы — тем больше шанс, что собеседник раскроется и выдаст более глубокий инсайт.

3Неконструктивная форма обсуждения — это когда люди спрашивают друг у друга «что делать?», ждут друг от друга предложений или восхищаются тем, что «у нас мысли совпадают». Ровно поэтому обсуждение в форме спора в совместной работе необходимо — чтобы найти еще лучшее решение. А вот спор в форме спора — смертельно вредно.

4Хреново, кстати, когда ты хочешь понять, а тебя хотят убедить. Проблема в том, что собеседник в этом случае обычно либо повторяет одно и то же разными словами, либо обижается на тебя и убегает.

1Фаундер умеет создавать продукт. CEO — компанию. Это вообще разные умения. Именно поэтому не каждый хороший фаундер может стать хорошим CEO, и не каждый хороший CEO — хорошим фаундером.

2Это общее утверждение, из которого вытекает куча частных следствий. Например, фаундер должен быть нетерпелив, он должен хотеть как можно раньше дать свой продукт потребителю. По факту он становится нетерпелив и по отношению к людям. CEO должен быть супер-терпеливым, ему ведь надо аккуратно, кирпичик к кирпичику строить из толпы фриков, лентяев, торопыг и тормозов — организацию.

3Но тут очень важно не перегнуть палку и не заорать, что фаундеру тогда не обязательно понимать ни в продажах, ни в маркетинге, ни в найме и управлении людьми. Типа с неба спустятся специальные люди, и все сделают за него. Хрен вам. Вот в этих вещах он как раз должен разбираться. Потому что, во-первых, он должен делать продукт, который нужен людям. А для этого ему надо уметь продавать свои идеи, иначе как он поймет, что он делает нужную (или ненужную) людям вещь? Во-вторых, он должен суметь собрать вокруг себя первую команду правильных людей, направить ее в нужную сторону, контролировать и удерживать. Иначе он не доведет стартап до той стадии, когда ему нужен будет CEO.

1Снизили. Результат? Покупает примерно столько же. Знакомая ситуация? Наверняка.

2А дело в том, что количество клиентов пропорционально не цене продукта, а количеству людей, для которых он имеет ценность. А вот дальше уже идет борьба с конкурентами. У кого ценность выше. У кого цена дешевле, У кого бренд круче. У кого точек продаж больше. И далее по списку.

3Если у вас мало клиентов, то, чаще всего, дело вовсе не в цене. А в том, что вы сделали продукт для очень узкого круга людей, которые могут разглядеть в нем ценность для себя.

4Поэтому правило в этом случае настолько же контринтуитивное, как и в управлении при заносе автомобиля. Крутить руль надо в ту же сторону, в которую заносит твой автомобиль, но ни в коем случае не в обратную. Так и здесь. Мало клиентов — поднимайте цену, а не снижайте. Количество клиентов сильно не изменится, а выручка вырастет.

5Хотя еще лучше задуматься над продуктом. То ли у вас получилось, что вы хотели? Может, еще не поздно что-то поменять? Большие деньги лежат на больших рынках.

1Хороший продавец может продать что угодно кому угодно. Проблема в том, что у него только 24 часа в сутках, в течение которых он может продавать. Этих часов достаточно для получения хорошей зарплаты или хороших комиссионных. Но откровенно мало с точки зрения бизнеса.

2Задача бизнеса — выстроить систему, в которой средненький человек будет способен продавать хоть какое-то время хоть сколько-то. Наберем толпу таких средненьких людей — получим кучу продаж. Увеличим толпу — увеличим продажи. Вот это и называется масштабированием — система, в которой средненький сотрудник становится способным выдавать приемлемый результат.

3А хороший продавец идет и продает. Вместо того, чтобы строить систему. Потому что хороший продавец редко бывает человеком систему. Ведь он считает, что продажи — это искусство, доступное далеко не каждому.

4Кстати, если у вас есть стартап, и вы с ног сбились в поисках хороших продавцов… Вы точно строите масштабируемый бизнес?

1Есть всего три типа людей: а) умеющие начинать новое, б) не устающие заниматься старым и в) пиздоболы.

2Умеющих начинать новое надо уметь отличать от разновидности пиздоболов, которые обычно называют себя «генераторами идей». Человек, умеющий начинать новое — это человек, способный выстроить процессы в таком виде, в котором их можно передать людям второго типа, и оно будет продолжать работать.

3Все, кто не относится ни к первому, ни к второму типу — относятся к третьему.

4Как ни смешно, но кажется мне, что люди второго типа — в самом большом дефиците.

1Начинать тестирование нужно с самой рискованной, но самой выгодной для себя гипотезы. Упасть в условиях гораздо проще, чем их внезапно поднять.

2Самый короткий путь к цели обычно самый выгодный. На обходных путях вы получите кучу геморроя, а вероятность успеха сильно не увеличится.

3Самые выгодные бизнес-модели обычно самые простые. Как говорит один мой знакомый: «Это настолько тупо, что может сработать».

4Выгоднее сначала продать то, чего нет, а потом сделать, чем сначала сделать, а потом мучительно пытаться это продать.

5Выгоднее сделать что-то для тех, кого ты знаешь, чем искать тех, кому нужно, что ты сделал. Стоимость привлечения покупателя — самая страшная статья затрат внутри экономики одной продажи.

6Выгоднее наращивать ценность продукта, чем конкурировать по его цене. Айфоны имеют 10% рынка смартфонах в штуках, 50% по выручке и 70% по прибыли.

7Выгоднее отбирать покупателей у других, чем «формировать спрос» и «создавать рынок». Правда, для этого нужно быть лучше конкурента в несколько раз по важному для потребителя параметру.

8Выгоднее опираться на то, что в ближайшее время не изменится, чем пытаться угадать, что именно изменится. Еще Безос сказал: «Стратегию можно строить только на том, что не изменится в течение следующих десяти лет».

9Выгоднее зарабатывать деньги, чем их тратить. А инвесторы всегда придут на выручку. Особенно, если она растет.

10Выгоднее уметь, но не знать, чем знать, но не уметь. Хватит читать. Идите и делайте.