1Цукерберг пару дней назад написал о том, что в течение многих лет он ставил себе планы на год, а вот сейчас решил сфокусироваться на том, чего он хочет достичь за 10 лет. Кто-то, наверное, тут прогонит телегу о том, как важно ставить долгосрочные планы. А я скажу обратное — имеет смысл переходить к планам на 10 лет вперед, когда ты уже довел свою компанию до стоимости в полтриллиона долларов. До этого лучше обходиться годовыми или даже более короткими планами.

2Недавно я разговаривал с основателем стартапа, который занимается привлечением финансирования в российские компании. «Если годовая выручка компании меньше 120 миллионов рублей — они еще сами не понимают, что делают. 400 миллионов — это порог отсечения, после которого можно начинать говорить об обоснованных планах на будущее», — сказал мне он.

3На мой взгляд, строить планы на 10 лет вперед в самом начале пути — это стратегическая ошибка. Мы станем преследовать несбыточную цель, поставленную нами по неопытности, отворачиваясь от новых возможностей, которые неминуемо будет подкидывать нам жизнь.

4Печатая этот пост, припомнил в тему старую цитату Дейва МакКлюра (ex-500Startups): «Если вы действительно хотите стать предпринимателем, то вы должны быть готовы потратить пять или десять лет своей жизни на то, чтобы понять, что за бизнес вы создаете.»

1Зарплата сотрудника — это не затраты, а инвестиции, которые должны принести результат для компании.

2Весь вопрос — понимаем ли мы, во что именно мы инвестируем, нанимая сотрудника, и как именно мы будем измерять результат от этих инвестиций?

3Если не понимаем — то в описании вакансии мы пишем, что сотрудник на этой позиции должен делать. Если понимаем — описываем результат, которого он должен добиться.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Наши дедлайны фиксированы. Если это надо сделать к 20 ноября — значит, это надо сделать к 20 ноября. Дата не передвигается ни вперед, ни назад.

2А вот что может изменяться — так это список того, что нужно сделать. Но только в сторону уменьшения. Нельзя назначить дедлайн, а потом добавлять к нему новые дела. Состав проекта с течением временем может только уменьшиться, но не увеличиться. Это результат умения делить важные дела на «без этого нельзя», «хорошо бы это сделать» и способность вовсе отбрасывать все остальное.

3Все, что может занять 6 месяцев работы, может быть сделано за 6 недель. Весь вопрос — в каком виде. Наш рабочий цикл до получения очередного результата не может превышать 6 недель. Поэтому главный вопрос — что и в каком виде мы можем за эти 6 недель успеть.

4Дедлайн с гибким списком дел вызывает споры, необходимость выбора из альтернатив и принятие компромиссов. А это составляющие здоровой работы над проектом. Решение о списке дел, которые необходимо сделать к дедлайну — ответственность команды. Обсуждая список дел, выбирая из них важные и возможные, команда учится принимать не только технические, но и бизнесовые решения.

Мысль из книги «It Doesn't Have to Be Crazy at Work» by Jason Fried & David Heinemeier Hansson

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Большинство основателей подписных сервисов молится на показатель churn rate, показывающий, сколько клиентов отвалились за текущий месяц. Вычисляется он как процентное отношение количества отвалившихся за месяц клиентов к количеству клиентов на начало месяца. Но нужно ли над этим так трястись?

2Возьмем простейшую ситуацию — мы запустили массовую рекламную кампанию. Пришла куча новых пользователей, но многие из них отвалились в первые месяцы. Коэффициент отвала сильно вырос, но часть пользователей осталось и продолжает жить вместе с нами. Бизнес растет, хотя коэффициент отвала бьет тревогу. А теперь представьте, что мы проводим такие кампании постоянно. Коэффициент отвала будет биться в конвульсиях, а у нас, на самом деле, все хорошо.

3Как же разобраться, что такое хорошо, и что такое плохо? Для этого надо сообразить, что вероятность отвала клиента в реальности должна зависеть от времени, в течение которого он уже был подписан на наш сервис — старые пользователи должны отваливаться реже, а новые — чаще. Другими словами, распределение времени жизни пользователей — это сначала быстро, а потом медленно убывающая кривая. Простые характеристики такой кривой распределения: а) среднее время жизни всех пользователей и б) медиана, время жизни типичного пользователя.

4На первый взгляд, может показаться, что критичный параметр — это время жизни типичного пользователя. Однако критичный параметр — это среднее арифметическое. Деньги, заработанные сервисом за все время деятельности, пропорциональны среднему арифметическому времени жизни пользователя, а не медиане. А среднее арифметическое будет тем больше — чем больше у нас старых пользователей.

5В общем, хотите больше зарабатывать — перестаньте трястись над отвалами недавно присоединившихся пользователей, но тряситесь над отвалами тех, кто давно уже с вами. И вот нам в руки простое правило. Если среднее арифметическое жизни пользователей больше медианы — значит, у нас хоть и много отвалов недавно подписавшихся пользователей, зато мало отвалов у более старых. Чем больше среднее арифметическое, чем медиана — тем дольше живут с нами старые пользователи, и тем больше денег мы суммарно заработаем. А вот если типичный пользователь живет столько же, сколько и средний — это уже беда. Это значит, что мы либо новых пользователей не привлекаем, либо с нами долго не живут, либо у нас ошибка в аналитике.

Тем, кто хочет посмотреть математику, на которой основан пост: https://medium.com/swlh/youre-all-calculating-churn-rates-wrong-cbab072cd992

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Необходимость — более мощный драйвер, чем полезность. Гораздо больше людей платит за необходимое зло, чем за полезное добро.

2Стартапы же все время упирают на свою полезность и конкурентные преимущества — то есть еще большую полезность по сравнению с конкурентами. Полезность же обычно подразумевает необязательность — то есть отсутствие необходимости

3Пора переходить от концепции большей полезности к концепции наименьшего зла. Если человек рассматривает принятие зла — значит, эта штука для него необходима. Из двух зол обычно выбирают наименьшее. Структура маркетингового сообщения — «мы необходимое зло, но меньшее зло, чем другие».

4Кстати, образование — это необходимое зло для достижения целей, лежащих вне области образования.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Когда мы играешь в акции — и проигрыш, и выигрыш пропорционален тому, сколько мы поставили. Максимум проиграем, за сколько купи ли. Максимум выиграем — сколько-то процентов на акцию. Вряд ли мы сможем поставить доллар, а выиграть миллион.

2Когда играем в рулетку или лотерею, то проигрыш тоже пропорционален ставке, а вот выигрыш — пропорционален тому, сколько поставили другие. Можно купить за 100 рублей лотерейный билет и выиграть 10 миллионов долларов. Мы играем не против себя, а против других. Чем больше людей не угадало — тем больше мы выиграли.

3В бизнесе есть тоже похожее правило. Когда мы играем в то, насколько хорош наш бизнес — мы выигрываем проценты своего роста. Когда мы играем против конкурентов — мы можем выиграть их рынок. Чем больше конкурент — тем больше мы можем выиграть.

4В общем, чтобы побольше выиграть — надо играть не за себя, а против кого-то.