1Закон Гудхарта: «Когда метрика превращается в цель, она перестает быть хорошей метрикой». Люди начинают оптимизироваться конкретно под эту метрику, пренебрегая другими, не менее полезными, делами.

2Поставим менеджерам по продажам KPI по количеству сделок — они перестанут дожимать сложных клиентов с потенциально большими объемами. Поставим KPI по объему продаж — они начнут гонятся за сомнительными толстыми журавлями в небесах, игнорируя мелких синиц, готовых свалиться им в руки. Поставим руководителю компании KPI по прибыли — он перестанет вкладывать деньги в рост, а бизнес через некоторое загнется на фоне ускоряющихся конкурентов. Поставим цель по росту выручки – никогда отлупа на карман не получим.

3Парадоксальное наблюдение. Какая самая эффективная метрика? Это метрика, не имеющая объективной связи с показателями бизнеса.

4Пример? Пожалуйста. Есть такое понятие — «эффективный рынок». Он основан, в том числе, на бирже как инструменте регулирования рынка. Что является главным биржевым показателем? Стоимость акций. Насколько объективна связь стоимость акций к показателям бизнеса? Объективная связь отсутствует. Вчера WeWork был любимцем рынка, а на следующее утро — с теми же самыми показателями, заметьте — уже изгой, которого надо срочно спасать. Один стартап оценивается в десять годовых выручек, а другой — с теми же показателями по выручке и убыткам — в одну прибыль. Почему? Инвесторы одного надеются на быстрый рост, а другого — нет. А на чем основаны надежды или их отсутствие? На чисто субъективных мнениях.

5Не менее парадоксальное следствие. Начальник-самодур — от которого не знаешь, за что он будет хвалить, а за что ругать — может оказаться более эффективным руководителем, чем менеджер, практикующий систему KPI. Главное — чтобы самодур действительно был непредсказуемым, а не долбящим в одну точку. У такого самодура компания будет развиваться гармонично, а у менеджера с KPI — падать под горку Закона Гудхарта.

6Короче, лучшие метрики для оценки бизнеса — это вовсе не метрики самого бизнеса. Сразу приходит на ум NPS. Более тупого вопроса (нельзя спрашивать людей о будущем!) и более тупой шкалы оценок придумать сложно — но ведь живет, курилка. Какие есть хорошие внешние метрики, не имеющей объективной связи с показателями самого бизнеса, но по которым можно судить о его качестве и перспективах?

Амазон случайно разослал шаблон вместо рассылки. Но даже из шаблона есть, чему поучиться. Дальше — перевод шаблона.

1Недавно в ленте промелькнуло обсуждение того, в чем цель компаний. От сакрального «Ты хочешь продавать сладкую водичку или вместе со мной изменить мир?» до прагматичного «цель компании — приносить прибыль своим акционерам».

2Кажется мне, что руководитель успешной компании — это двуличная тварь, способная честно верить и в то, и в другое.

3С одной стороны, задача компании — зарабатывать деньги. Безусловно. Не будет денег — не будет компании. Даже изменить мир без денег не получится.

4С другой стороны, если мы выйдем на рынок и прямо скажем будущим покупателям, что «наша цель — на вас навариться», то вряд ли у нас что-то купят. А чтобы много покупали — еще и какая-то большая идея нужна.

5С третьей стороны, вопрос веры важен. Если мы не будем честно стараться заработать деньги — то заработать их не получится. Не будем честно верить в свою большую идею — не сможем убедить в этом других.

6Вот и получается, что в успешном создателе компании должно гармонично сочетаться несовместимое — и романтика, и цинизм. Циничный романтик, в общем.

7Может быть, поэтому успешных стартапов мало? Встречаются либо циники, озабоченные сегодняшним отлупом на карман. Либо романтики, улетающие в космос без копейки денег. А вот циничных романтиков, которые и Марс заселять собираются, и курс своих акций вверх толкают — совсем мало.

1Многие возмущаются тем, что оценка стартапа в разах относительно выручки (компания стоит три, пять, десять годовых выручек), а не прибыли. На самом деле, не то и не другое. Если поразбираться в оценках и показателях публичных компаний, то окажется, что оценка компаний пропорциональна еще и валовой марже (gross margin).

2В биржевых показателях стоимость компаний действительно показывается как мультипликатор к выручке. Но! Значение этого мультипликатора зависит от показателя валовой маржи. Чем он ниже, тем мультипликатор ниже. То есть через изменение мультипликатора оценка, в конечном итоге, зависит не только от выручки, но и от маржинальности бизнеса. Хорошие мультипликаторы получают компании с валовой маржой в 70–90%, Нормальные — с маржой 40–50%. Все остальное — мультипликатора практически не имеет, мы ж не назовем единичку мультипликатором?

3Валовую маржа можно получить, если из выручки вычесть прямые затраты на производство проданных товаров (Cost Of Goods Sold, COGS). Например:
4Из этой формулы, кстати, становится понятно, почему студия разработки стоит в разы меньше, чем продуктовая компания — даже если у них одинаковое количество программистов с одинаковыми зарплатами. И почему интернет-магазины с гигантскими по меркам стартапа оборотами не стоят почти ничего.

5Кстати, давайте еще не забывать, что выручка — это не деньги, которые в этом месяце пришли вам на счет, а то, сколько из них приходится на этот месяц. Грубо говоря, если вы получили предоплату в 10 миллионов рублей за контракт длиной 10 месяцев, то ваша выручка в этом месяце (и 9 следующих) составит 1 миллион.

6А почему всё-таки оценка пропорциональна маржинальности, а не прибыли? Да потому что при расчете прибыли нам еще придется вычитать расходы на продажи и маркетинг. Представим, что мы решили сильно расти и начали вкладывать кучу денег в продажи и маркетинг для получения новых клиентов, которые отобьются не сразу. Причем такую кучу денег, которая убила нашу прибыль до условного нуля. Должна ли оценка нашей компании стать нулевой? Вряд ли.

7Тут ситуация такая же, как с программистами в SaaS-сервисах. Расходы на них не включаются в прямые затраты, потому что мы можем их всех уволить и продолжать продавать то, что есть. Так и с маркетингом — мы можем в какой-то момент перестать рекламироваться и продавать только существующим клиентам. Ни с программистами, ни с маркетингом так никто не делает, потому что конкуренция. Как в «Алисе в стране чудес» — надо бежать со всех ног, чтобы хотя бы оставаться на одном месте. Напрашивается интересный вывод: расходы на программистов в продуктовой компании — это, на самом деле, расходы на маркетинг: на конкурентную борьбу и приобретение новых пользователей.

8В общем, хотите знать, сколько стоит ваш бизнес? Посчитайте сначала свою маржу.

1Нормальная последовательность действий: мы берем факты → делаем из них выводы → потом проверяем эти выводы на практике. Хотя критерием истины является только практика, мы часто слишком много спорим о фактах. Вечные дискуссии — «откуда ты это взял?», «дай пруфлинк», «ты ошибаешься, считая что…», «всё совсем не так».

2Причем я часто наблюдаю интересный парадокс. Мы часто делаем неверные выводы из достоверных фактов или наоборот — делаем верные выводы на основании неполной или недостоверной информации. Что получается? Все фигня, кроме выводов.

3Хотя, если задуматься, то выводы — это тоже фигня. Потому что верность сделанных выводов можно проверить только на практике. Поэтому спорить о фактах и даже о выводах — пустая трата времени. Спорить стоит только о практичных способах проверки сделанных нами выводов.

4В общем, важность ступенек в цепочке «нормальных» действий, описанных в первом пункте получается такая: факты (неважно) → выводы (более важно) → метод практический проверки (еще важнее) → практическая проверка (самое важное). Смешно, но в окружающем нас мире мы чаще всего видим перевернутую картину. Самым важным считаются факты. А важность всего остального — по резко убывающей вдоль цепочки.

1Объем покупок людьми старше 50 лет одежды и обуви на британском рынке в 2018 году составлял £16.6B. Это было меньше (хоть и не намного), чем покупок людьми младше 50 — £17.7B. А вот к 2040 году люди старше 50 будут покупать одежды и обуви уже на £29.3B, а младше 50 — только на £21.5B.

2Больше четверти пользователей дейтингового сервиса Match.com — это люди возрастом от 53 до 72 лет. И эта группа растет быстрее всех остальных возрастных групп пользователей.

3Общее количество денег, которые тратят в Британии люди старше 50 лет, вырастет с 54% (£319B) от общих трат всего населения до 63% (£550B) к 2040 году. Траты людей старше 50 обгонят тех, кто младше, во всех сегментах потребления, а не только в одежде и обуви.

4Если бы американцы старше 50 лет были бы страной, то она была бы третьей в мировом рейтинге экономической активности, сразу вслед за Китаем и США.

5И что происходит на этом рынке? 59% людей старше 50 лет, считают, что бренды их игнорируют, обращая внимание только на молодых потребителей. Особо обвиняя в этом как раз индустрию моды.

Источники: