1Очень важное умение писателя — уметь себя редактировать. Кто-то из великих утверждал, что любой текст можно сократить в два раза, и он от этого только выиграет.

2Бизнес можно сравнить с текстом. Плохой бизнес — это исторически сложившаяся куча всяких активностей, которые мы тянем за собой, потому что они нам нравятся или потому что они приносят хоть какие-то деньги. Надо уметь переставать заниматься половиной того, что мы делаем. Заниматься таким бизнесом станет проще. Денег ощутимо меньше не станет. И мы еще освободим себе время, мозги и энтузиазм, чтобы заняться тем, что мы еще не пробовали делать. Потому что было не до этого.

1Писал я давеча текст об одном продукте. Вот такая проблема, вот такое решение, вот такие конкуренты, вот этим мы лучше. Всё логично и понятно — но неубедительно. Не цепляет, не заводит. Скучно.

2Ломаю голову, в чем тут дело. И внезапно понимаю — скучно, потому что нет врага. С кем воюем? Против кого дружим?

3В чем секрет увлекательной истории? Главный герой старается добиться своей цели, сражаясь с врагом. Герой предпринимает неожиданное действие, чтобы победить врага, и получает неожиданный результат. Всё.

4Наверное, в этом же и секрет успешного продукта. Создатели вместе с пользователями объединяются в борьбе против одного врага. Создатели дают пользователям в руки неожиданный инструмент, от которого те получают превосходящий их ожидания результат. Всё.

5Обратите внимание, враг — это не конкурент. Враг — это враг людей, а не создателей продукта. Создатели помогают людям сражаться с их врагом. Конкуренты — это те, кто предлагает другое оружие для того же сражения.

6Создание продукта — это сочинение истории. Большинство «пользовательских историй», которые я слышал, очень скучные — потому что там нет врага и неожиданностей. А вот если суметь сочинить увлекательную историю — тогда получится успешный продукт. Страшный враг, неожиданный способ борьбы и превосходящий ожидания результат. Вот и всё.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Подписная модель — святой Грааль для любого бизнеса. Один раз заимел клиента, и он платит тебе каждый месяц. Сказка. Которая может окупить практически любую стоимость привлечения.

2Вот только у большинства B2C-стартапов эта модель не взлетает. Почему? Потому что они исходят из неверной предпосылки — они пытаются удовлетворить регулярную потребность. Типа — у человека есть собака, давайте каждую неделю в определенное время доставлять ему определенное количество корма. Выглядит логично, но ничего большого из этого пока еще не выросло. «А если меня не будет дома в это время?». «А если я куплю корм сам, и мне на этой неделе ваш корм не нужен?». «А если вы не привезете вовремя, то чем я буду кормить собаку? Иметь запас на всякий случай? А тогда на фига мне вы?».

3Вспомним оригинальную модель Нетфликса, с которой, пожалуй, началось увлечение подписной моделью. Клиент в самом начале получал пять DVD-дисков. Потом он мог в любой момент отправлять обратно любое количество дисков и получать взамен такое же количество новых. Не «мы будем отправлять вам каждую неделю пять новых дисков, потому что вы смотрите каждый день по одному новому фильму», а «пусть у вас дома всегда лежит пяток дисков, которые вы в любой момент можете посмотреть». Могу сегодня смотреть, а завтра — нет. Могу смотреть один фильм несколько раз подряд. Могу не думать и не планировать, а просто в нужный момент протянуть руку к полке с дисками.

4Этим и отличается массовый пользователь от профессионального. Профессиональный дизайнер платит за подписку на Фотошоп, потому что знает, что им будет пользоваться каждый рабочий день. Обычный человек платит за подписку на Фотошоп, чтобы в непредсказуемый (но нужный) момент иметь возможность замазать прыщ на своей фотографии.

5Да, конечно, такая нерегулярная потребность может перерасти в регулярную привычку. Некоторые начинают регулярно ходить в фитнес-клуб в определенное время. Но таких, как обычно — меньшинство. Фитнес-клубы зарабатывают ведь не на тех, кто ходит, а на тех, кто не ходит.

6В общем, модель подписки для массового рынка — это не когда есть регулярная потребность, а когда хочется иметь постоянную возможность. Другими словами, всё совсем наоборот. Подписная модель на массовом рынке начинает взлетать, когда спрос нерегулярный и импульсный. Когда люди готовы платить не за то, чтобы «получать». А за то, чтобы «иметь».

1У профессионалов в какой-то области возникает когнитивное искажение. Они начинают считать, что самое главный инструмент привлечения клиентов — их профессионализм. К сожалению, это не так.

2Тупой пример №1. Те же самые учебные курсы с той же самой программой и теми же самыми ведущими запускались самостоятельно и под эгидой одного из топовых российских университетов. Разница в количестве продаж — в десять раз. Уровень профессионализма авторов курса при этом не менялся.

3Тупой пример №2. Американский маркетплейс по созданию логотипов с кучей неизвестных фрилансеров имеет 3.5 миллионов посещений в месяц. У первого же найденного в поиске американского же агенства по созданию логотипов, айдентики и бренд-стратегии трафик настолько незначителен, что SimilarWeb его даже не подсчитывает. Профессионалы против фрилансеров — кто выигрывает по популярности?

4Тупой пример №3. Провели опыт и сравнили эффективность нескольких реклам одного и того же агентства по дизайну логотипов. «Профессионалы создадут лучший логотип», «логотип за 24 часа», «логотип за 999 рублей», «уникальный логотип за 99 тысяч рублей» и «10 вариантов логотипа на выбор за 4999 рублей». Как вы думаете, на каком месте оказался профессионализм?

5В общем, в битве профессионалов выигрывают не профессионалы, а бренд, ассортимент или измеримый показатель.

1Надо делать бизнес, который зарабатывает. Но чтобы создать большой бизнес, надо уметь развиваться надо на чужие деньги. Лучше на кредиты. Если не получается на кредиты — то на инвестиции. Это единственное, что может обеспечить рост быстрее конкурентов на том же рынке.

2Бизнес, который зарабатывает, может быть убыточным. А-а-а-а! Как? Общий концепт — экономика одной продажи сходится, но у нас есть расходы на инфраструктуру и развитие, которые приводят к операционному убытку. Пара примеров:
3Минимальный жизнеспособный продукт в самом начале нужен не потому, что мы «хотим развиваться на свои», а потому что мы хотим побыстрее и подешевле протестировать экономику одной продажи. Нам важно уметь делать это быстро, дешево и на свои, потому что девять шансов из десяти — что с первого раза мы жизнеспособную идею не найдем, а инвестор и кредитор найдется только на то, что имеет право на жизнь.

4Прибыльная экономика одной продажи вкупе с с операционной убыточностью бизнеса — это признак хорошего бизнеса. Значит, у него хорошие темпы роста и большой рынок.

5Когда бизнес живет на свои — это признак одной из следующих ситуаций:
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Потому что у нас не отличная компания. Отличные сотрудники будут стараться получить работу в отличной компании. Зачем им идти в компанию «Вася Пупкин и партнеры»?

2Что такое «отличная компания»? Например, это компания №1 в интересной области. Делая то же самое, что и у Васи Пупкина, можно получать более высокую зарплату, иметь больше возможностей для роста карьеры и с гордостью говорить остальным, что вы работаете в компании №1.

3Не все отличные люди имеют достаточно компетенций и медалей в резюме, чтобы пробиться в компанию №1. Тогда для них «отличная компания» — это компания, в которой можно быстро и успешно вырастить свои компетенции, добавить нужную строчку в резюме и получить медаль за выполнение проекта, которым можно козырять на будущем собеседовании в компанию №1.

4Другими словами, Если вы не компания №1 в какой-то сфере, то вам нужно превратиться в учебно-производственную компанию №1 в этой сфере. Это не такая пустая идея, как может показаться. Отличные люди, желающие расти, смогут решать сложные задачи за разумные деньги. Сложные задачи — потому что это способ расти. Разумные деньги — потому что основная мотивация в возможности учебы на рабочем месте, а не в деньгах. Правда, придется мириться с тем, что выросшие люди будут через пару-тройку лет уходить «на повышение» в компании №1 на рынке. Но, если правильно выстроить постоянный процесс набора новых людей и организации учебно-производственного процесса, то это не должно стать смертельной проблемой.

5У стартапов проблема с сотрудниками той же природы. Зачем отличному сотруднику идти в стартап? Если он нацелен на карьерный рост в корпоративном мире, то этим он только «замажет» свое резюме. Либо он должен поверить, что наш стартап — это будущий №1 на каком-то рынке, где есть много денег и интересной работы. Не можем никого отличного найти — значит, не можем этого отличным образом показать.

6В общем, если мы хотим, чтобы у нас работали отличные люди, то мы сами должны стать отличной компанией. Если у нас есть проблемы с поиском сотрудников — надо в первую очередь шпынять не эйчаров, а себя любимого. Либо за отсутствие идей, либо за отсутствие амбиций, либо за отсутствие способностей.