1Известно, что люди руководствуются эмоциями. Логические обоснования им нужны, чтобы обосновать эмоционально сделанный выбор. Тот же самый поход можно применить и для решения проблем, которые высказывают пользователи. Не всегда их нужно на самом деле решать — иногда можно сделать что-то простое, воздействующие на их чувства и эмоции.

2Например, однажды обсуждался вопрос, как улучшить путешествие на поезде из Лондона в Париж. Предлагалось перестроить пути за 6 миллиардов фунтов стерлингов и уменьшить время поездки на полчаса. Рори Сазерленд предложил попросту нанять красивых моделей, которые бы ходили вдоль поезда и раздавали бесплатное вино. «Тогда каждый будет хотеть, чтобы поезд шел помедленнее», — утверждал он. Кстати, подобным же оправдываются высокие цены на билеты в самолетный бизнес-класс.

3Есть еще примеры:
4В общем, прежде чем кидаться тратить деньги и ресурсы на решение проблем пользователей — подумайте, нельзя ли обойтись более простым и дешевым вариантом воздействия на его чувства.

Книжка Рори Сазерленда о «силе идей, в которых нет смысла»: https://www.amazon.com/gp/product/B071DCWRG3

1Нет ценности. Нет обещания результата, который человек хотел бы получить.

2Нет лучшести. Это не в разы лучше того, как человек делает это сейчас.

3Нет важности. Человек не тратит сейчас на эту тему ни времени, ни денег

Всё остальное — рюшечки для оптимизации.

1Наткнулся в статье на восхищенный отзыв, мол, гарвардский профессор по маркетингу Теодор Левитт говорил, что «люди не хотят покупать дрель на четверть дюйма, они хотят купить дырку четверть дюйма шириной».

2Да ну на фиг. Вы можете представить себе человека, покупающего дырки в стене? Я вот могу только представить себе человека, хотящего повесить на стену картину или полку.

3В общем, любой стартап, наверное, начинается с продажи дрелей. Некоторые из них соображают, что надо продавать дырки в стене. А самые успешные — помогают людям развешивать картины и полки.

4И да, для дырок не обязательно нужны дрели. А для развешивания картин — дырки.

Сейчас многие компании перешли на удаленную работу. Но так ли она должна быть организована, как организована у вас сейчас — чтобы стать по-настоящему эффективной? Вот классификация удаленных команд, предложенная Мэттом Мулленвегом, основателем компании Automattic (создатель WordPress), где еще до коронавируса вообще не было единого офиса на 1170 сотрудников из 75 стран, говорящих на 93 языках.

1Первый уровень. «Как получится»
Сотрудники могут периодически работать из дома, но все важные дела и совещания откладывают до попадания в офис. Такой удаленный сотрудник — слабое подобие себя в офисе.

2Второй уровень. «Офис в онлайне»
За день несколько совещаний в Зуме человек на 10. Десятки звонков, сообщения и писем. Надо быть в онлайне непрерывно с 10 до 18 часов, чтобы мгновенно отвечать на всё точно так же, как если бы вы сидели в офисе на общем совещании. Очень похоже на советскую радиопередачу «Театр у микрофона» — буквальное воссоздание театра, но в котором никого нельзя увидеть, а только услышать.

3Третий уровень. «Изменение привычек»
Для общения начинают использоваться не сообщения и письма, а расшаренные документы, что и я является целью коммуникаций. Умение коротко и понятно излагать свои мысли в тексте становится критичным умением, которое помогает не тратить время на обсуждения видео и голосом. Интересно, что в компании Automattic даже процесс найма идет в виде текста, а не видео или голосовых звонков. Общие онлайн-совещания проводятся только в случае крайней необходимости, на них приглашается минимально возможное количество людей, и их длительность по умолчанию составляет 15 минут. Совещания предназначены только для принятия решений и никогда для доведения информации, которую можно переслать по электронной почте.

4Четвертый уровень. «Асинхронные коммуникации»
Отказ от звонков и сообщений, кроме тех случаев, когда на это есть крайняя необходимость. Которой чаще всего, на самом деле, нет. Все письма содержат всю необходимую информацию — предпосылки, требуемые действия, сроки и желаемый результат, а также информацию о том, что делать, если это невозможно

5Пятый уровень. «Нирвана»
Удаленная команда начинает работать лучше, чем команда, собранная в офисе.У всех есть четко поставленные задачи со всей необходимой информацией. Никто никого не отвлекает по срочным (но не самым важным) вопросам и не требует присутствий на совещаниях. Каждый работает в своем режиме и расписании.

Источник: https://medium.com/swlh/the-five-levels-of-remote-work-and-why-youre-probably-at-level-2-ccaf05a25b9c

1Запускать новый продукт надо либо с маленьким чеком для массового потребителя, либо с высоким чеком для ограниченного количества потребителей. Только это даёт возможность к росту выручки и прибыли.

2Мы либо получаем за счет низкой цены хорошую конверсию в покупателя и, как следствие, невысокую стоимость привлечения, укладывающуюся в низкий чек. Либо имеем низкую конверсию в покупателя из-за высокой цены, но можем уместить высокую стоимость привлечения покупателя в высокий чек.

3Можно продавать всё-всё-всё по самой низкой цене как Амазон. Или как Эппл, иметь около 10% рынка смартфонов в штуках, 50% по выручке и 70% по прибыли. Оба пути могут привести нас на первое место в списке самых дорогих компаний мира — как это и происходит.

4Засада подстерегает нас, когда мы собираемся выпустить продукт по средней цене и/или для среднего размера аудитории. Это не дешевый товар, который могут купить на импульсе. Это не дорогой товар, где хорошая прибыльность. На фига тогда оно вообще? Врубиться в самый центр ожесточенной борьбы за покупателя в среднем ценовом диапазоне. Или уткнуться в потолок роста из-за недостаточного объема целевого рынка?

5В общем, перед любым запуском нового продукта стоит задать себе два вопроса. Не стоит ли сделать новый продукт в несколько раз дешевле? А в несколько раз дороже? Конечно же, если мы нацелены на рост. Для среднего бизнеса средний продукт по средней цене для среднего размера аудитории может и прокатить. Вопрос — хотим ли мы поставить перед собой цель стать средним бизнесом?

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1В одном эксперименте исследователи дали послушать двум группам одну и ту же музыкальную запись и попросили оценить качество исполнения. Но одной группе сказали, что исполнитель прирожденный талант, а второй – что исполнитель долго и упорно трудился над достижением нужного уровня мастерства. В какой из групп были выше оценки той же самой записи?

2В другом эксперименте исследователи дали послушать двум группам одноминутное выступление предпринимателя и попросили оценить вероятность успеха его стартапа. Опять же одной из групп сказали, что это человек, рано проявивший свой предпринимательский талант, а второй — что выступающий до этого долго нарабатывал свой опыт. Какая из групп выше оценила вероятность успеха одного и того же стартапа?

3В обоих случаях более высокие оценки были поставлены в группах, которым сказали, что у выступающих талант появился изначально, а не в результате упорного труда. Сначала это кажется парадоксальным. Потом, если задуматься, оказывается, что так оно и есть — ведь каждый из нас подсознательно пытается идентифицировать себя с главным героем красивой истории успеха. И так хочется получить этот успех на халяву — вдруг проявился талант, а не долго и упорно трудиться, чтобы чего-то добиться.

4Наверное, именно поэтому все истории о предпринимательстве полируются под красивые сказки об успехе за одну ночь — потому что люди хотят такие сказки слушать. И это еще один повод ни одной из них не верить. И еще один повод их сочинять.

Инфа об экспериментах: https://www.inc.com/jeff-haden/why-wrong-candidate-sometimes-gets-hired-harvard-research-reveals-people-prefer-naturals-even-when-they-claim-to-value-hard-work-a-lot-more.html