1Китайский предприниматель Лу Йонгхао показал на своем первом лайвстриме в апреле этого года в Douyin (локальная версия TikTok) 22 товара за 3 часа и сделал 910 тысяч продаж на сумму $15.5m. Донг Мингжу, президент компании, производящей товары для дома, продал во время своих лайвстримов на JDcom и Kuaishou товаров на $140m.

2Аналитики предсказывают, что к концу 2020 года 524 миллиона китайских пользователей будут делать лайвстримы. Сегодняшний размер рынка екоммерса в лайвстримах составляет $60 миллиардов. Ожидается, что к концу года это число удвоится. При всем этом размере лайвстриминговый екоммерс составляет пока только 4% от всего рынка онлайнового екоммерса. Поэтому ему есть еще куда расти.

3За время эпидемии к лайвстримингу обратились представители самых разных индустрий. 24 апреля по время своего лайвстриминга крупнейший китайский продавец недвижимости продал за одну секунду 38 квартир со скидкой. В лайвстриминге хорошо зашло образование и развлечения — даже такие сугубо оффлайновые как музеи и ночные клубы.

4Высокая конкуренция на рынке лайвстримингов требует денег и времени на подготовку звездных ведущих. Одна из программ по подготовке ведущих выбрала двести кандидатов-любителей, но через два года выпустила только одну звезду. Один год подготовки звездного ведущего обходится не менее чем в $150 тысяч.

5Лайвстримеры получают около 40% комиссии от цены проданных за время лайвстрима товаров. Крупные лайвстримеры — 50%.

6Удержание пользователей — трудная задача для лайвстримеров. Даже звезды приедаются, а один и тот же набор товаров и похожая их подача — тем более.

Краткий конспект длинной статьи отсюда: https://technode.com/2020/06/12/livestreaming-in-china-only-for-sales-or-is-there-brand-value/

1Free Trial Pricing. Бесплатные пробные версии. Бесплатность нужна не для того, чтобы хоть как-то втюхать свой продукт — а чтобы дать ему войти во вкус его использования. Высший пилотаж — сделать так, чтобы он накопил в сервисе какие-то свои данные или наработки, которые жалко будет терять или геморройно переносить. Пример — Dropbox.

2Prestige Pricing. Премиальная цена. Намеренно установить цену выше рынка, чтобы подчеркнуть его качество и эксклюзивность. Объем продаж может оказаться и не таким большим, но маржа принесет радость. Пример — айфоны, в которых Эппл имеет примерно 12% рынка в штуках, 50% рынка в выручке и 70% в прибыли.

3Cost-plus pricing. Когда вы просто добавляете к бюджету на создание и продажи фиксированную маржу. Этот способ гораздо лучше, чем продавать себе в убыток, боясь не попасть в рынок. Распространенная ошибка — не закладывать в косты стоимость продаж (включая маркетинг и обслуживание продаж). Пример — студии заказной разработки.

4Value-based Pricing. Устанавливать цену на продукт в зависимости от то ценности, которую вы даете потребителю. Проблема в том, что ценность продукта в глазах создателей обычно сильно завышена. Но это, по крайней мере, хороший способ проверить гипотезу ценности в бою. Хороший вариант для начинающих стартапов — либо получить холодный душ, либо сорвать джекпот.

5Captive Pricing. Основной продукт предлагается по цене ниже рынка. Но обновления и дополнения стоят отдельных денег. Хорошая, но опасная стратегия. Если урезать возможности базового продукта, то им не будут пользоваться. Если сделать его приемлемо функциональным — платные дополнения могут и не понадобиться.

6Skim Pricing. Начальная цена устанавливается высокой, но с течением времени она снижается. Пример — компьютерные игры, книги, фильмы.

7Underbidding pricing. Поставить такую цену на свой продукт, чтобы вышибить с рынка конкурентов. «Немного дешевле» тут не работает. Например, купонные сервисы знают, что скидки меньше 50% не дают взрывного эффекта. Нужно либо кардинально снижать цену, либо делать это бесплатным и зарабатывать на другом. Пример — Robin Hood, установивший нулевые комисси при торговле акциями или Revolut с нулевыми комиссиями за обмен валюты.

8Flank pricing. Обход конкурента с флангов. Одновременный выпуск двух продуктов — один дешевле конкурента, другой — дороже. Заботящиеся о цене выбирают более дешевый продукт, о престиже — более дорогой. Конкурент со средней ценой попадает в искусственно созданную черную дыру спроса. Пример — Johnnie Walker с черной и красной этикеткой.

В общем, выставление цены на свой продукт — это вопрос стратегический. Обычные для стартапов игры — «давайте поставим такую же цену, как у конкурента» или «давайте будем на 10% дешевле» — тут не работают.

1Многие думают, что узкое горлышко для масштабирования — это деньги. Нет. Основное препятствие для масштабирования — неумение учить людей. Возьмем два реально встреченных случая.

2Случай №1. Нащупали, что можно продавать прямыми продажами. Чтобы продавать больше — нужно больше продажников, способных закрывать сделки. Откуда их брать в нужном количестве? Профессиональные продажники с опытом на дороге не валяются. Набранные по объявлениям не выдают нужной конверсии. Выход один — строить систему массового обучения с отсевом. По каким методикам эффективно учить? Читать лекции, показывать ролики? Сами ведь по себе знаем, что не работает. А как тогда? Учитывая, что постоянно пропускать через этот пылесос надо сотню-другую людей.

3Случай №2. Продаем компаниям сложный продукт на стыке консалтинга и технологий. Затык с увеличением продаж из-за недостатка продажников нужной квалификации. Уже год в безрезультатном поиске тех, кто умеет продавать и разбирается в технологии. Чистые продажники не разбираются в технологии и не способны ее успешно продавать. Разбирающиеся в технологии не умеют продавать. Выхода два — либо продажников научить разбираться в технологии, либо разработчиков научить продавать. Но как это сделать не для галочки, а для результата? Задача очень нетривиальная.

4Список примеров можно продолжить. Но все они упираются в одну из двух проблем — либо а) организация массового эффективного обучения, либо б) эффективное обучение перпендикулярным компетенциям. Либо и то, и другое, вместе взятое. Одними деньгами эту задачку не решить. Даже используя их на найм такого человека, который знает, как это сделать. Во-первых, таких людей днем с огнем не сыщешь. А если сыщешь — то фиг переманишь.

5В общем, предполагаете в будущем масштабироваться? Не тратьте время и силы на поиск тех, кто вам идеально подойдет. Если это даже и произойдет — это будет случайность, которую нельзя масштабировать. Учитесь учить уже сегодня. Тех, кто вам нужен, из тех, кого вы можете найти. В конце концов, как сказано в эпиграфе к «Пикнику на обочине» — «Нужно делать добро из зла, потому что его больше не из чего делать.»

1Если мы всё знаем, то мы не сможем получить больше того, что мы имеем. Ведь мы сделали для этого всё, что знаем.

2Получается, что шанс иметь больше того, что имеем — это а) найти то, чего мы не знаем, б) разобраться в этом и в) применить это.

3Чем больше мы не знаем — тем лучше. Значит, у нас больше потенциал для роста.

4Вывод простой. Первый шаг к росту — найти то, чего мы не знаем.

1Если подумать широко, то все продукты делятся на медиа и сервисы.

2Сервис — это когда продуктом пользуются, но это скучно. Но им все равно пользуются. Весело ли пользоваться Дропбкосом или ехать на такси из точки А в точку Б? Почему пользуются Амазоном? Потому что можно купить всё по низким ценам с быстрой доставкой, а не потому что у них прикольная реклама или веселые курьеры. Это всё сервисы.

3Медиа — это когда сервисом пользуются, только пока пользователю весело. И это не только медиа в традиционном смысле слова — газеты, рассылки и ютуб-каналы. Это любой продукт, для которого мы ищем завлекающие заходы, внедряем геймификацию и ищем фишки для вовлечения. — иначе им не будут пользоваться.

4Подготовка к ЕГЭ или TOEFL — это сервис. Человек готов на скуку и страдание, чтобы получить хороший результат. Обучение взрослых английскому — это медиа. Нужно убедительно и увлекательно объяснять, зачем это им нужно. Нужно поддерживать интерес по время урока. Нужно мотивировать, чтобы человек пришел на следующий урок.

5Если мы занимаемся медиа-продуктом, то нужно относиться к нему как к медиа. Больше усилий вкладывать в медийную составляющую — потому что главные деньги здесь. И поменьше в техническую сервисную часть — потому что не это главное. В сервисах — наоборот. Побольше сервиса, поменьше медиа.

6Вывод. Если мы чувствуем, что для того, чтобы нашим сервисом пользовались, нам нужно веселить людей — значит, мы на самом деле делаем медийный продукт, а не сервисный. А тогда нужно перестать пилить фичи, а начать по-серьезному превращать свой продукт в медиа. Побольше редакторов, писателей и копирайтеров — и поменьше программистов. Или серьезно задуматься о том, достаточно ли высока скучная востребованность нашего продукта? И перестать заниматься медийными плясками, а начать искать, где мы промахнулись с востребованностью.

1Избежание потерь. Люди ненавидят терять. Это гораздо более сильное чувство, чем возможность получить. Иногда мы отказываемся от замечательных новых возможностей, боясь потерять то, что есть. Оффер стоит сильнее фокусировать не на выгоде, которую клиент приобретет от работы с нами, а на том, что он потеряет, не начав с нами работать. Плюс к этому, внимательно готовьте аргументацию к возражениям от рисков (потерь) при сотрудничестве.

2Ступор от выбора. В 2000 году в Колумбийском Университете провели опыт. В одни день в местном супермаркете поставили столик с 24 видами джема, а на следующий день — только с шестью. Продаж во второй день было больше. Хотя толпы и интереса было больше в первый день. Многие напихивают в оффер кучу вариантов сотрудничества или способов использования продукта — думая, что это усиливает оффер. Уровень интереса — может быть. Вероятность продажи — вряд ли.

3Нежелание чувствовать себя дураком. Этот принцип Роберт Чалдини сформулировал в 1984 году. Когда человек не может определиться с выбором, он ориентируется на то, как поступают другие. Свалять дурака вместе с остальными не так страшно для самооценки. Поступить не так, как другие, и оказаться в дураках — страшно. Приводите в оффере конкретные примеры других клиентов, чтобы избежать этой проблемы.

4Необходимость планки для сравнения. В 90-х годах Williams-Sonoma вывел на рынок хлебопечку, все исследования показывали, что $275 — это оптимальная цена. Но она не продавалась. Маркетинговое агентство предложило им вывести на рынок вторую хлебопечку ценой в два раза выше. И тут продажи пошли. Но не второй дорогой, а той самой за $275. Сошлитесь в оффере на другие варианты решения задачи клиента (свои или чужие), но которые стоят значительно дороже или значительно хуже за ту же цену. Иначе клиенту непонятно — хорошо ли это или плохо, дорого или дешево.

5Страх пропустить что-то важное. По статистике известно, что более 50% билетов на обычное мероприятие покупают в последние два дня. Хотя та же самая реклама может крутиться и 2–3 недели. Главное — не создавать фейковое ощущение спешки, в которое человек не поверит, типа «на онлайн-курсе осталось X свободных мест». В онлайне, в отличие от зрительного зала, места закончится не могут. Любой оффер усилит убедительная причина, почему ваше предложение имеет ограниченный срок действия. А фейковая причина — ослабит.

6Старое зло лучше нового добра. Неизвестно, окажется ли это новое добром или новым худшим злом. Не надо сильно упирать в своем оффере на новизну и уникальность. Лучше сравниваться с чем-то знакомым и понятным, но с новыми свойствами. Ваша же задача состоит не в том, чтобы все признали вашу крутость, а в том, чтобы они это купили. Раймонд Лоуи использовал в своих дизайнах подобный принцип, который он назвал MAYA — Most Advanced Yet Acceptable (продвинутый, но приемлемый).