1Хороший продавец может продать что угодно кому угодно. Проблема в том, что у него только 24 часа в сутках, в течение которых он может продавать. Этих часов достаточно для получения хорошей зарплаты и бонуса. Но откровенно мало с точки зрения бизнеса.

2Гении не масштабируются. Поэтому задача бизнеса — выстраивание такой системы, в которой средние люди становятся способны выдавать средний результат. Тогда мы сможем набирать больше и больше таких людей, увеличивая абсолютный размер результата за счет большого количества, а не высокого качества.

3А хороший продавец идет и продает. Вместо того, чтобы строить систему. Потому что хороший продавец редко бывает человеком системы. Ведь он считает, что продажи — это искусство, доступное далеко не каждому. Что является правдой, но ошибочным руководством к действию.

4Вывод парадоксальный. Если вы сбились с ног в поисках хороших продавцов, без которых у вас не идут продажи — вы точно строите масштабируемый бизнес?

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Есть такое понятие — «жизненный цикл продукта». Это кривая, похожая на удава, съевшего слона. Сначала медленный рост, потом убыстрение, потом выход на плато, потом резкое падение и медленное умирание.

2Чтобы обеспечивать неуклонный рост, компания должна планировать выпуск новых продуктов так, чтобы рост нового продукта накладывался на плато предыдущего продукта и в дальнейшем компенсировал его падение.

3Кажется мне, что такая же кривая работает и на микроуровне. Объявил что-нибудь новенькое о своем продукте, пошла волна интереса, потом спрос стабилизировался, а потом пошел на спад. Потому что всех, кого мы могли зацепить старой новостью, мы уже зацепили. Потому что кто-то из конкурентов объявил что-то свое новое. И никакими напоминаниями, и ретаргетингами в конце микроцикла волну спроса уже не реанимируешь.

4Кстати, в этот момент можно перестать мучить себя и других вопросом — «что ухудшилось в продукте, почему перестали приходить покупатели?». Ничего не ухудшилось. Кроме одного — он перестал быть новым.

5Чтобы начался новый микроцикл роста интереса к продукту, нужно опять объявлять что-то новое и интересное. По мои наблюдениям длительность такого микроцикла составляет около трех месяцев.

6Поэтому продуктовую разработку стоит разбить на трехмесячные циклы — каждые три месяца выкатывать что-то новое и интересное. Чаще — не нужно, реже — опасно. Маркетинговую активность синхронизировать с выкатками. Сначала сильная активность на расширение аудитории, потом уменьшение активности с переходом на ретагргетинг.

7В общем, не нужно пришпоривать лошадь, которая перестала всех интересовать. Лучше придумать, как вернуть к ней интерес.

1У программ лояльности, как и у подписной модели цель одна — увеличивать количество повторных платежей людей, однажды у вас что-то купивших. Вот только психологически мы абсолютно по-разному реагируем на их результаты.

2Когда к нам возвращается клиент по программе лояльности — мы радуемся (потому что изначально пессимистично предполагаем, что он больше к нам не вернется). Когда от нас отписывается подписчик — мы огорчаемся (потому что изначально оптимистично считаем, что он еще долго будет оставаться с нами).

3И действия в результате предпринимаем совершенно разные. В случае программы лояльности — улучшаем всё, что может способствовать возвращаемости. В случае подписок — пытаемся что-то изменить, чтобы человек не отваливался.

4И тут мы попадаем в когнитивную ловушку подписной модели — мы начинаем оптимизировать не то и не для того. Почему?

5Потому что нельзя быть хорошим для всех. Даже наоборот, фокусировка на определенном сегменте аудитории, на определенном типе задач и решений — и называется стратегией. Главный признак наличия стратегии — четкое понимание того, от чего мы сознательно отказываемся.

6Но ведь на нашу подписку, наверняка, подписывается куча людей, которые не являются нашей целевой аудиторией. Чем лучше реклама — тем большее случайных людей. Чем больше случайных людей засосалось — тем больше отписалось. Сразу хочется что-то менять, чтобы не отписывались!

7Для чего? Чтобы с нами оставались случайные люди? И вот мы начинаем добавлять в наш сервис случайные вещи для случайных людей, бессознательно размывая свой изначальный фокус. Потому что мы хотим уменьшить психологически неприятный для нас показатель — количество отписок.

8В максимальном количестве случающихся в первый-второй месяц после подписки. А основные деньги подписному бизнесу приносят те, кто остаётся в сервисе после первых месяцев. Потому что для них выше вероятность, что они продолжат оставаться и дальше. Но где гарантия того, что эти случайные свойства, которые мы добавляем в надежде удержать случайных людей не размывают ценность того, ради чего к нам пришли лояльные подписчики? Нет такой гарантии. И даже наоборот — скорее всего, интересы постоянных и случайных диаметрально противоположны.

9Вот так психология заставляет нас принимать стратегически неверные решения. Как решать? Перестройте свои дашборды, чтобы перестать огорчаться не от того. Например, спрятать валовый показатель отписок куда-нибудь подальше, а повыше вынести статистику по тем, кто успешно живет с нами уже больше двух месяцев

1Это — страшно важная вещь. А то мы все знаем, что есть такие клиенты, которые вынесут весь мозг и займут кучу времени, но в результате так ничего и не купят. Особенно больно это известно тем, кто занимается B2B-продажами.

2Во фритуплейных играх есть принцип «99 центов». Суть в том, что человеку, начавшему играть надо как можно раньше попробовать продать что-то хотя бы за 99 центов. Если он не купит ничего за 99 центов, то, скорее всего, ничего и никогда в этой игре не купит в принципе.

3В общем, если у вас долгий цикл сделок, то для уменьшения стоимости привлечения покупателя не нужно придумывать хитрости для ускорения процесса — это вряд ли получится.

4Лучше придумать небольшие дешевые и несложные продукты, покупками которых вы сможете квалифицировать клиентов на начальных этапах воронки. Тогда стоимость привлечения уменьшится за счет того, что вы не будете отвлекать людей и ресурсы на продолжение долгих разговоров с тем, кто платить вам на самом деле не готов.

1В 1997 году продажи Apple упали до рекордно низкого уровня. Именно в этом году Apple решил купить NeXT и вернуть Стива Джобса.

2Вот пересказ кусочка его интервью после возвращения: «Мы просмотрели планы будущих продуктов и поняли, что 30% из них великолепны, а 70% — просто хороши или относятся к тому, что трудно назвать нашим бизнесом. И мы решили убить эти 70%, но не для того, чтобы массово уволить людей и уменьшить расходы — а чтобы сконцентрировать те же ресурсы на меньшем количестве продуктов. Чтобы сделать великолепные продукты лучше.»

3Как мы все знаем, концентрация на меньшем количестве великолепных вещей позволила Apple вылезти из ямы и стать самой дорогой компанией мира.

4Если мы делаем слишком много всего — вряд ли все из этого великолепно. 70% — просто хорошие и нужные вещи. Можно продолжать это всё делать и дальше. Но станем ли мы при этом самым дорогим стартапом на своем рынке или самым дорогим человеком в своей области?

5Старая пословица говорит: «Лучшее — враг хорошего». Хочется ее переиначить и сказать: «Хорошее — враг лучшего».

6В общем, пора посмотреть на то, что мы делаем, и понять, что же такого хорошего мы делаем. Что отвлекает нас от улучшения того, что лучше остального.

— А теперь расскажи, почему твой продукт не унылое говно?
— Ну так нельзя. Это изначально негативный подход.

1Если мы занимаемся маркетингом — так не только можно, но и нужно. Это не прихоть, а суровая необходимость. Почему?

2Потому что мы не можем сознательно перерабатывать всю поступающую к нам информацию, иначе голова бы у нас взорвались. Мозг делает нам услугу и на подсознательном уровне отсекает всё, что, по его мнению, не представляет для нас интереса или опасности.

3Другими словами, всё окружающее нас, по мнению подсознания — это унылое говно. Поэтому замечаем и сознательно оцениваем мы только интересное. То, что показалось таковым нашему подсознанию на первый беглый взгляд.

4Отсюда следует, что первая задача маркетинга — это прорваться через фильтр подсознания на уровне эмоций. А всякие логические аргументы, воздействующие на сознание — это уже потом. И проектировать их можно только после того, как мы придумали, как прорваться через первый фильтр.

5Вот и получается, что маркетинг, в первую очередь — это попытка показать (даже не доказать, а показать!), что твой продукт не унылое говно. Тем, кто подсознательно считает всё окружающее унылым говном. То есть всем.