1Сегодня краем уха услышал фразу соседа по тренажёру: «а у нас постоянные подписчики, они комментируют…». И подумал про себя: «Ни фига они не комментируют». Комментируют доли процента от тех, кто читает.

2Вот вы, наверняка, хоть иногда заходите на ТехКранч (как и люди со всего мира, интересующиеся стартапами и инвестициями). Обращали внимание, сколько там комментариев под статьями? Единицы в лучшем случае. Или вот говорят «фейсбук-срач, а-а-а». Ага, на пару сотен комментаторов в лучшем случае. С учётом того, что этот пост увидели десятки или даже сотни тысяч человек. Или, например, есть популярная рассылка для предпринимателей The Hustle на миллион подписчиков. У них в ФБ-группе обозначено 700 тысяч фолловеров. А у последнего поста — 15 лайков и 13 комментариев.

3Хотя иногда говорят, что для активного сообщества нужно всего лишь несколько «настоящих буйных». Но первоначальный энтузиазм даже у буйных быстро ослабевает. Они что — нанялись постоянно активничать в вашем сообществе? Плюс к этому, люди ценят то, во что они вкладывают силы. Если человек не прикладывает усилий к общению — то и ценность сообщества для него постепенно угасает. Поэтому даже быстро взлетевшие вначале сообщества часто со временем загибаются. Кстати, вы давно заходили в Клабхауз? ;-)

4Это я все к происходящему вокруг хайпу по поводу сообществ. Стартапы, создающие сообщества. Стартапы, создающие платформы для сообществ. «Креативный экономисты», создающие сообщества ;-)

5Короче, можете считать это аккуратным предупреждением. Задумали стартап про сообщества? Нарисовали в продуктовом плане пункт про создание сообщества вокруг своего продукта? Взвесьте еще раз. Если есть мозги, силы и деньги — может быть, лучше применить с их большим КПД, чем доли процента по преобразованию пользователей в активных участников сообщества?

6А если в общем, то стоит не забывать, что люди ленивы. И хорошая бизнес-модель должна поощрять эту лень. Вместо того, чтобы идти ей наперекор, и заставлять людей активничать.

1Еще один закон развития систем из ТРИЗ: «Развитие всех систем идет в направлении увеличения степени идеальности». Идеальная техническая система — это система, вес, объем и площадь которой стремятся к нулю, хотя ее способность выполнять работу при этом не уменьшается. Иначе говоря, идеальная система — это когда системы нет, а функция ее сохраняется и выполняется.

2Некоторые полагают, что в применении к продуктам это означает, что продукт должен развиваться по пути уменьшения функций. Хотя большинство примеров показывает обратное — количество функций в большинстве успешных продуктов по мере развития увеличивается.

3Как же так? Потому что, на мой взгляд, интерпретировать этот закон стоит по-другому. Продукт развивается в направлении уменьшения времени на его использование. Другими словами, в первых версиях продукта пользователю приходилось тратить условный час на то, чтобы добиться результата. Который во второй версии можно было получить за 10 минут. А в третьей — вообще не делать ничего, потому что всё за пользователя сделал встроенная в продукт ИИ-машинка ;-)

4Это и есть идеальный продукт с точки зрения пользователя. Он почти не тратит на него время (с его точки зрения продукта, считай, и нет) — а его функция продолжает выполняться.

5Отсюда вытекает контринтуитивный критерий оценки разумности добавления в продукт новой фичи — мы хотим в результате, чтобы пользователь стал после этого тратить в целом меньше времени на использование продукта или больше? Если больше — значит, мы собираемся развиваться куда-то не туда.

PS Этот закон неприменим к продуктам, чья главная функция — убивать время (игры, Нетфликс, Инстаграм). Там всё наоборот. Полезная фича продукта — та, которая заставляет пользователя чаще и дольше в него втыкать.

1Один из законов развития систем в ТРИЗ утверждает, что «Исчерпав возможности развития, система включается в надсистему в качестве одной из частей; при этом дальнейшее развитие идет на уровне надсистемы.». Это закон называют «Законом перехода в надсистему».

2Какое отношение он имеет к бизнесу? Если развитие нашего продукта застопорилось — бессмысленно плодить новые фичи или выдавливать лишние доли процента конверсий в маркетинга.

3Лучше задуматься о том, какая у наших пользователей есть большая общая задача, частью решения которой является наш продукт? И начинать создавать новую версию продукта или новый продукт, который нацелен на решение этой более общей задачи. То есть переходить в надсистему.

1Пока сидел сегодня в ресторане, в очередной раз удивился тому, что меню забирают сразу после заказа. Хотя это полностью противоречит задаче увеличения среднего чека. Ведь я могу полистать его и захотеть чего-то еще. А вызов официанта с просьбой принести меню — это аналог лишнего клика. Мы же все знаем, что лишний клик в екоммерсе уменьшает конверсию в разы.

2Погуглил, почему так — и нашёл как бы объяснения. Типа меню могут закапать и запачкать во время еды. Или то, что иметь меню по количеству столов — это дорого печатать и неудобно хранить. Но ведь при нынешней стоимости печати и ресторанной наценке — меню вообще можно печатать каждый день. Что и делают некоторые рестораны, печатая меню на бумажных салфетках, которые подкладываются под приборы. Правда, в окрестностях так поступает только один ресторан. А остальные — выносят и забирают.

3А какие привычные и нелогичные вещи, препятствующие увеличению выручки, вы делаете в своём бизнесе? Никаких? Поищите еще раз, ключевое слово — «привычные» ;-)

придумать, как ты будешь зарабатывать, когда спишь.

1Слишком узко понимать задачу — только как поиск похожих продуктов.

2Не учитывать косвенных конкурентов. Даже тех, кто удовлетворяет совсем другие потребности. Ведь у людей (и компаний) бюджет времени и денег ограничен — и они тратят его только на то, что считают для себя важным. Поэтому мы можем проигрывать косвенным конкурентам по критерию важности. Не зря Нетфликс считает своим главным конкурентом компьютерную игру Фортнайт. На что уже тратит время и деньги наша ЦА? Мы можем стать важнее чего-то из этого?

3Не целиться в определенную статью бюджета. Тот самый бюджет времени и денег — не один большой ящик, а кошелек с разными отделениями, статьями бюджета. Очень трудно создать новую статью расходов. Поэтому лучше целиться в какую-то конкретную уже существующую статью расходов. Например, мы решили продавать витамины. А в какую статью бюджета мы целимся — в расходы на здоровье? Но массовый потребитель тратит деньги на здоровье, только когда заболеет. А в здоровом состоянии у большинства людей такой добровольной и регулярной статьи расходов нет ;-(

4Путать аналоги и конкурентов. Конкурент — это тот, кого мы хотим «убить и съесть». А похожие продукты на других рынках — это аналоги, а не конкуренты. Хотя гораздо хуже называть своим конкурентом кого-то большого на своём же рынке, кого мы даже и не собираемся (и не можем) победить. У нас есть конкурент? Мы собираемся его победить? За счет чего?

5Радоваться отсутствию больших конкурентов. Если все те, кого мы называем конкурентами — маленькие… Либо рынка ни хрена нет, и соваться туда нечего. Либо мы не видим большого косвенного конкурента в смысле пункта №1. У нас есть большой конкурент? Кто он на самом деле?

6Не рассматривать в качестве конкурента — возможность ЦА «ничего с этим не делать». А что страшного случится, если человек (компания) не будет пользоваться нашим продуктом? Будут ли они страдать? Станут ли чувствовать себя униженными и обойденными? Просрут ли они кучу денег? Произойдет ли катастрофа? Нет? А тогда на фига вообще начинать этим пользоваться?