1Говорят, если у стартапа есть прибыль — значит, он не знает, как и куда ему расти. Иначе бы он все эти деньги потратил бы на форсированный рост (увеличение того, что есть, или открытие чего-то нового), чтобы продолжать быстро наращивать свою стоимость.

2Если это правило применить к публичным компаниям — то вот несколько компаний, у которых закончилась фантазия по поводу того, как и куда расти. Судя по количеству кэша на счетах (приведено в скобках, данные на конец мая этого года). Самое забавное, что при этом Alphabet, Amazon и Facebook даже никогда ещё не распределяли дивиденды

3Рейтинг публичных компаний, которые не знают, чем глобально заняться ;-)

В конце июня этого года производитель очков Warby Parker подал документы для выхода на IPO. Оценка компании по последнему раунду инвестиций составила $3B. Думаю, что это событие стоит отметить, вспомнив несколько важных моментов из их биографии.

История

1Warby Parker был основан в 2010 году студентами Уортонской школы бизнеса. Основатели прошли школьный акселератор, получили две с половиной тысячи долларов и запустились.

2В то время 80% рынка оправ размером в 28 миллиардов долларов контролировала одна итальянская компания Luxottica, которая выпускала оправы для большинства брендов (Prada, Chanel, Dolce & Gabbana, Versace, Burberry, Ralph Lauren, Tiffany, Bulgari, DKNY, Rayban и т.д.). Их наценка на оправы порядка 20 концов к себестоимости.

3Основатели Warby Parker решили продавать качественные оправы, но которые бы стоили всего 95 долларов. Они заказывали исходные материалы (ацетат и т.д.) у тех же итальянских поставщиков и изготавливали оправы на тех же китайских фабриках, что и Luxottica.

4Вначале они продавали очки только в онлайне. В 2013 году они открыли свой первый оффлайновый магазин. В 2020 году у них было 135 магазинов, которые неизбежно были закрыты на время карантина. В этом году они собираются открыть еще 35 оффлайновых магазинов.

5Практически сразу после запуска о них написал модный журнал Vogue. После начала работы стартап объявил программу «купи одни, подари одни» (модель, впервые реализованную произdодителем обуви TOMS) — за каждую проданную пару они платят за производство еще одной пары для малообеспеченных людей, которые распределяются через благотворительную организацию.

Выводы

1Обычно для старта не нужно много денег.

2Одна из моделей борьбы с большими и «зажравшимися» конкурентами — построить свой бизнес так, чтобы суметь работать на значительно меньшей марже, чтобы продавать настолько же качественные товары, но по существенно меньшей цене.

3Оффлайновые магазины — это планируемый и прогнозируемый драйвер роста. Начиная с какого-то момента, вливание денег и усилий в онлайн-продажи становится недостаточно для того, чтобы обеспечить дальнейший устойчивый рост.

4Продавать дешево — недостаточно. Потому что низкая цена часто ассоциируется с низким качеством. Нужно построить маркетинговую программу таким образом, чтобы стать не дешевым товаром, а стильной выгодной («умной», smart) покупкой.

1Борьба за удержание подписчиков (retention) — это обычно тот самый кипеш со скидками и плюшками под лозунгом «Вернись, я всё прощу», который начинается в тот момент, когда подписчик уже отвалился.

2Хотя главная причина отвала подписчиков в том, что у них не возникло привычки к регулярному использованию сервиса.

3А все привычки возникают в самом начале — и потом их уже почти невозможно изменить. Читал, например, о том, что самое большое количество увольнений происходит в течение 45 дней после выхода на новое место работы. Или о том, что образ службы военнослужащего полностью определяется за первые три недели, которые он провёл в новом подразделении.

4Поэтому главное оружие в борьбе с отвалом подписчиков — это не то, что мы будем делать, когда это случится. А то, что мы будем делать с пользователем в первые несколько недель после начала подписки.

1«Зачем инвесторы вкладывают деньги в убыточные стартапы?». Ведь банальная логика подсказывает, что инвестировать нужно для того, чтобы класть в карман деньги из получаемой компанией прибыли.

2Забавно, что этот вопрос задают те же самые люди, которые покупают на бирже акции «голубых фишек». Вот что плохого в том, чтобы прикупить акций Apple? Но вот смотрите: прибыль компании на одну акцию — $5.11, выплачено дивидендов — $0.835 на акцию (16% от прибыли), а отношение стоимости акции к прибыли (P/E ratio) — 28.79. Другими словами, чтобы дивидендами только отбить деньги, потраченные на покупку акций — нужно ждать 28.79*(100/16) = 180 лет.

3А Amazon (P/E 58.85), Facebook (P/E 26.89) и Alphabet (папа Гугла с P/E 29.69), например, вообще никогда не выплачивали дивиденды. А у Tesla P/E ratio равно вообще 371.69. Но покупать акции этих компаний тоже ведь не зазорно?

4Пока на бирже торговали только эксперты, между ними ещё были споры о том, какая стратегия инвестирования (покупки акций) лучше — «value-based» (ориентированная на прибыльность компании) или «growth-based» (ориентированная на стоимость её акций). А сейчас, когда на биржу хлынули новички, об этих «частностях» большинство даже и не думает — просто покупают то, что может вырасти в цене.

5Соответственно, надо привыкать к тому, что парадигма инвестирования в стартапы тоже изменилась. Раньше первым и ключевым вопросом были метрики зарабатывания. Ну и в качестве дополнения спрашивали про планы роста. Сейчас пора первым делом спрашивать — «А как ты собираешься потом расти? Какая механика, драйверы и планируемые темпы? Насколько высоко возможный потолок?». И только после этого интересоваться тем, а, собственно, что ты такого делаешь, что может так расти ;-)

6Другими словами, продуктом у стартапа становится не то, что он делает. И даже не то, что он продаёт. А модель (механика, драйверы и темпы) того, как он собирается расти. И понимать это стоит ещё до того, как мы проверили востребованность того, что мы делаем.

7Вернее даже так — проверять востребованность стоит только у того, что мы знаем (предполагаем, что знаем), как дальше можно планомерно растить. И самый главный минимальный жизнеспособный продукт — не тот, который проверяет востребованность. А тот, который проверяет способность роста по намеченному плану.

1Хорошо быть первым на рынке. Но если речь идёт о большом рынке с огромным потенциалом — лучше быть вторым, чем первым.

2Ele.me были одними из первопроходцев на китайском рынке доставки еды. Но им надо было доказать, что эта модель работает и имеет большой потенциал. поэтому они были вынуждены сосредотачиваться только на тех районах доставки, в которых они могли бы показать немедленный и существенный результат. Первичной аудиторией они выбрали студенческие кампусы. После этого они ставили наблюдение за тем, насколько активно там уже пользуются другими доставками. И открывались только там, где активность была выше определенного предела. А там, где нет — они вообще в этом городе не открывались .

3Мейтуан пришел на рынок доставки уже после Ele.me. Поэтому они уже знали, что эта модель в принципе работает. И то, что студенты — это правильная аудитория. И поэтому они стали сразу открываться в тех городах, где есть студенческие кампусы, но нет Ele.me. В первый момент они открылись сразу в 20 городах — просто потому что не смогли найти больше управляющих для каждого города. Через два месяца они работали уже в 60 городах. И им было даже всё равно, насколько что они растут в этих городах медленнее, чем Ele.me в своих «хлебных» местах. Потому что они уже поняли, что этот рынок есть, и он будет расти — и начали «медленно-медленно спускаться с горы, чтобы трахнуть всё стадо» ;-) А самое главное — в это уже поверили инвесторы, которые начали щедро снабжать их деньгами на масштабирование.

4В общем, первым нужно что-то доказывать. А вторые — могут сразу начинать масштабирование. И этот парадоксальный факт может открыть перед нами новые возможности. Кто из первых что-то начал доказывать своими первыми результатами? Насколько большой потенциал у этого рынка? Можно ли сразу заняться масштабированием там, где первым оказалось недостаточно комфортно для старта?

1Genki Forest — китайский производитель напитков, продающихся в 40 странах. Выручка в 2020 году — $450M. Оценка стартапа выросла в три раза за год и достигла $6B.

2Основатель Танг Бинсен в 22 года выиграл золотую медаль на программистских соревнованиях во Франции. До Genki Forest он запустил свой игровой стартап ELEX Technology, который продал в 2014 году за $400M.

3После этого он решил применить свои навыки программирования в производстве физических продуктов. «Китаю больше не нужны хорошие платформы для екоммерса, но ему нужны хорошие продукты, которые можно на них продавать», — написал он сотрудникам своего нового фонда Challengers Capital в 2015 году. Фонд занимался инвестициями в производство различных физических товаров.

4Сначала стартап использовал традиционный для производителей продуктов питания подход — многоступенчатый внутренний отбор «достойных» продуктов, массированное проведение фокус-групп и тщательная и дорогая маркетинговая подготовка вывода на рынок «будущих блокбастеров».

5Genki Forest тоже пробовал идти этим путем, но отказался от него в пользу процесса, напоминающего выпуск минимальных жизнеспособных продуктов. Основной принцип, который они начали применять — мы сами не можем заранее знать, что понравится людям. Поэтому мы будем выпускать как можно больше пилотных партий и оставлять те, которые «зашли». Тестирование новых вкусов происходит чуть ли не каждый день. 95% созданных напитков не прошли стадию тестирования и не были выпущены на рынок.

Выводы простые:

1Совершенно необязательно сочинять новые платформы и новые методы сбыта. Если на целевом рынке всё это есть в достаточном количестве и масштабе — это, наоборот, замечательно. Значит, можно масштабировать производство продуктов, которые мы начнем массово пихать в эти каналы.

2Во многих случаях решает не придумывание одного «убийственного» продукта, а большой ассортимент «нормальных» продуктов. И это гораздо более алгоритмизуемый способ масштабирования, чем поиск умопомрачающего хита.

3Для такого метода масштабирования нужно уметь быстро и недорого проверять большое количество гипотез. Если это получается даже с физическими товарами, то нечего даже говорить о том, что мы не знаем, как это делать с нашими айти-продуктами.

4Самый успешные продукты получаются у программистов, которые перестали программировать… И начали применять свои умения алгоритмизации для всего остального — производство, логистика, маркетинг и продажи.