1Оплата аренды проходного места в ТЦ по сути юнит-анализа ничем не отличается от оплаты рекламы. И то, и другое – это способ привлечения покупателя. Берете цену месячной аренду, делите на количество людей, проходящих мимо вашей витрины за месяц и, вуаля, получаете нечто очень похожее на стоимость одного показа рекламы.

2Фонд оплаты труда менеджеров по продажам, включая зарплаты и бонусы – это тоже затраты на привлечение. Берете месячный фонд зарплаты, делите на количество контрактов – получаете стоимость привлечения покупателя (CAC, Customer Acquisition Cost).

3В общем, все те усилия, которые вы направляете на любые инструменты привлечения клиента, ложатся в ту же группу затрат, что и прямая реклама. Это все, по гамбургскому счету – одна и та же песня, просто инструменты разные.

4Анализируя стоимость привлечения покупателя с помощью разных инструментов, вы как раз сможете понять, какой инструмент привлечения работает более эффективно – прямая реклама или пиар, или активные продажи, или просто аренда проходного места.

5А вот слово «продвижение» я не очень люблю, потому что обычно непонятно, что под ним собеседник имеет в виду и как оценивает его результаты. С «привлечением покупателей» все понятно, результат – это количество покупателей. Средний чек, маржа, переменные затраты, маржинальная прибыль и, в конечом итоге, после совмещения с постоянными затратами – прибыль в смысле «отлупа на карман». Все просто и понятно.

Ваш Капитан Очевидность

1У многих людей оказывается есть иллюзия, что если у вас в руках «крутая тема», то для роста бизнеса не обязательно вкладывать деньги в привлечение покупателей/пользователей – все вырастет до небес само собой.

2Некоторые даже утверждают, что «если ты Гугл или Фейсбук», то тебе не нужно тратить денег на рекламу – люди приходят сами.

3Для развеивания этих иллюзий приложу два графика с затратами Гугла и Фейсбука на маркетинг и продажи. Уточню, что в терминах юнит-анализа в затраты на привлечения клиентов/пользователей включается не только «голимая» реклама, а любые средства привлечения, в том числе и затраты на продажи.

4Поэтому повторю свой тезис из предыдущего поста: фраза «мы не потратили ни копейки на рекламу» – это признак либо убыточной бизнес-модели, либо глупости. Ну или признак того, что то, чем вы занимаетесь – это не бизнес, а хобби.

«Мы не потратили ни копейки на рекламу», часть 1: https://www.facebook.com/amoreynis/posts/10154079420596511

1Самозанятость – это, когда содержательная часть основных процессов (производство и/или продажи и/или операционка) замкнута на вас и без вас работать не может. Чаще всего, в результате вы зарабатываете деньги, сравнимые с зарплатой, которую бы вы получали в найме за те же компетенции и тот же объем геморроя.

2Самозанятость – это не обязательно работа в одиночку. Можно быть учредителем компании, иметь сотрудников, но быть самозанятым.

3Как ни странно, но главная задача основателя – не руководить бизнесом, а им владеть. Титул «Founder & CEO» – это не орден на груди, а признание несовершенства.

4Самозанятость может быть в состоянии «еще не бизнес». Практически любой стартап начинается с самозанятости основателей. Они делают основную работу сами, но самое главное – экспериментируют и ищут модель, которая поможет превратить самозанятость в бизнес.

5Самозанятость может быть состоянии «уже не бизнес». Модель зафиксирована, эксперименты закончены или не начинались. Вливание денег не поможет, масштабирование неудачной бизнес-модели не вылечит родовую травму. Единственный выход – пробовать менять модель.

6Если вы крутитесь как белка в колесе, все замкнуто на вас, а результаты вас не радуют – попробуйте понять, вы в состоянии «еще не бизнес» или «уже не бизнес». И сделайте нужные выводы.

Модель маркетплейсов с абонентской платой манит многих начинающих. Это действительно работающая модель для быстрого старта – поставил низкую абонентскую плату и уже начал набирать первых платящих продавцов. Но дальше эта модель заводит в тупик.

1Для увеличения общего дохода вы устанавливаете уровень абонентской платы где-то в районе 30% от того, сколько на самом деле могли бы платить продавцы с максимальной отдачей. В противном случае вы отсечете всех низкоэффективных продавцов и получите маркетплейс из нескольких десятков продавцов. Такой маркетплейс покупателю будет не интересен, так как «высокоэффективные» продавцы, готовые платить высокую абонентку – не обязательно продавцы с самыми низкими ценами.

2Ваш потолок по заработку – это в хорошем случае 50% от количества продавцов в сегменте, умноженное на абонентскую плату. Для начинающих это число кажется прекрасным и желанным, но по факту, с учетом всех накладных расходов, в том числе и на привлечение пользователей, оказывается не таким уж и прекрасным.

3Даже для оправдания абонентской платы вам надо тратить деньги на привлечение пользователей. Чем выше конкуренция, тем больше тратить. А абонентская плата та же самая – доходы прежние, а расходов больше. Повысите абонентскую плату – уйдет «длинный хвост» продавцов, получающих небольшую отдачу, доходов опять станет меньше.

4Хотите расти, хотите больше пользователей – опять надо тратить деньги на привлечение. Сразу эти деньги не отбиваются – нужно сначала увеличить постоянное ядро пользователей, а потом пробовать увеличить абонентскую плату. Опять опасность того, что от увеличения абонентской платы «длинный хвост» начнет отваливаться, поэтому доход останется на прежнем уровне – а расходы уже понесли.

В общем, единственная модель тарификации для маркетплейса – это оплата, зависящая от активности пользователей, то есть, потенциальных покупателей: клики, комиссия, лиды, что угодно. Если подкрепить это абонентской платой, которая бы покрывала ваши фиксы – будет вообще замечательно.

Не ведитесь на простоту быстрого старта – не начинайте с абонентки. Изменить модель в дальнейшем, кстати, будет очень сложно – если не невозможно. Любая смена модели – это психологический удар по клиентам, они могут отвалиться и не вернуться, альтернативы есть почти всегда. Например, ближайший конкурент или очередной новичок, решивший ввести абонентку :)

1Теория. Три абзаца из книги «Uncharitable» Дэна Палотты

Мы уважаем людей, которые заработали много денег, занимаясь бизнесом – мы прислушиваемся к их советам о том, как надо жить и к чему стремиться. Но мы не можем допустить и мысли о том, что кто-то заработает денег, занимаясь добрыми делами. Представим, что мы услышали о том, что кто-то заработал много денег, занимаясь какой-нибудь благотворительной программой? Мы будем в ярости, независимо от того, сколько добра было создано этой программой. Если человек, занимающийся благотворительностью, скромно зарабатывает, то он будет вызывать наше уважение, невзирая на то, какие результаты приносит то, чем он занимается. Так мы и привыкаем к тому, что благотворительность вовсе не обязана приносить результат, главное – чтобы никто на этом не заработал.

Легко можно представить себе журналиста, поставившего в своей статье фотографию ребенка, больного лейкемией, с подписью: «Неужели вы считаете возможным зарабатывать на помощи детям?». В ответ я могу создать сайт с бесконечной лентой из фотографий миллионов других детей, больных лейкемией, и спросить: «А вы не хотите, чтобы я помог миллионам этих детей, но в случае успеха заработал бы миллион денег?» Если он ответит «нет», значит он только что отказал в помощи миллионам детей, так как я пойду и найду другой способ заработать миллион денег. Чей «моральный компас» в этом случае сломан?

Мы ломаем копья, обсуждая огромное количество всевозможных проблем – от принципов демократии до однополых браков – пытаясь найти новые пути и решения. И только тема благотворительности находится под негласным табу. Она должна жить только так, как и жила – скромность участников, скромность процесса и скромность результатов. Попытки обсуждения этой темы вызывают общественное осуждения, типа «покусились на святое». Хотя понятно, что если мы будем делать так, как делали, то мы и будем иметь, что имеем.

2Практика

С 2001 года венчурные фонды, инвестирующие в бизнесы, которые приносят социальную пользу, подняли 13 миллиардов долларов. Подробнее об этом вечнурном секторе, который носит название Impact VC – венчурные фонды, «оказывающие влияние» – можно почитать в этой статье: https://techcrunch.com/2017/02/14/investing-in-goodbusiness/. В статье есть ссылка на экселевскую табличку со списком этих фондов.

Есть вообще интересные схемы такой «венчурной благотворительности»: например, Acumen (http://acumen.org/) собирает пожертвования, чтобы инвестировать в проекты, которые помогают бороться с бедностью.

Проект «80000 часов» (https://80000hours.org/) объединяет людей, которые готовы регулярно отчислять пару процентов от своего зхаработка на социальные цели. Основатели проекта высказали в свое время интересную мысль: если вы хотите приносить пользу, то вам не стоит ехать работать врачом в Африке, лучше устройтесь работать финансовым брокером на Уолл-стрит, начните зарабатывать кучу денег и отчисляйте часть этих денег на благотворительность – результата это принесет больше.

Мухаммад Юнус получил Нобелевскую премию за то, что он основал Grameen Bank, реализующий программу кредитования для людей, которые хотят заниматься предпринимательством, но слишком бедны для того, чтобы получить займы в обычных банках.

3Мое мнение

Зарабатывать деньги, делая добрые дела, лучше, чем просто зарабатывать деньги или просто делать добрые дела. Добрых дел будет больше, денег будет больше – что в этом плохого?

Кодекс чести самурая провозглашает бусидо как «путь смерти» или «живи так, как будто ты уже мёртв». Путь поиска работы – это путь увольнения: ты работаешь для того, чтобы уволиться. Если и сотрудник, и компания не хотят иметь проблем на этом пути, то каждый из них должен следовать кодексу.

Сотрудник

1Ищи новую работу, готовясь уйти с нее через два года.

2Работай не ради работы, а ради себя – надо успеть за два года научиться как можно большему.

3Делая то, что ты уже умеешь, ты не не сможешь научиться ничему новому.

4Новая работа – это только шаг перед следующей за ней работой.

5Выбирай такую работу, на которой ты можешь научиться тому, чтобы следующая работа стала шагом вверх, а не в сторону.

Компания

1Принимай на работу людей, чтобы они ушли от тебя через два года.

2Помогай им в том, чтобы к моменту увольнению они стали лучше: больше зная и больше умея.

3Научить человека можно, только давая свободу в решении одной из следующих задач:
4Работая ради себя, люди принесут компании больше пользы, чем если бы они работали ради тебя.

5Сделай так, чтобы люди увольняющиеся были благодарны тебе за помощь, тогда и они помогут тебе уже на новом месте.

Вот такой у меня получился романтический пересказ интересной концепции «двухлетних глав» (chapterships), которую реализует один израильский стартап. Аналогия с бусидо – мое личное творчество, поэтому автора концепции можно за это не осуждать.

Статья о концепции по ссылке: http://www.businessinsider.com/jolt-ceo-roei-deutsch-chapterships-2017-2. А по этой ссылке можно отправить заявку на бесплатную книгу об этом: http://jobs.jolt.us/what-is-chapterships/.