1Негативная мотивация – это «кнут»: лишение премии, штраф, увольнение. Это уровень выполнения. Нижняя планка, ниже которой падать нельзя.

2Позитивная мотивация – это «пряник»: бонус, повышение, опцион. Это уровень достижения. Верхняя планка, до которой надо еще дотянуться.

3Человек, готовый к карьерному росту, отличается тем, что он способен перестраивать работу под влиянием позитивной мотивации.

4Ограниченная позитивная мотивация может раскрыть людей только с ограниченными амбициями. Отдаленная мотивация привлечет в основном тугодумов. Более быстрые и амбициозные уже присматриваются к свободному местечку повыше в соседней компании.

5Если в компании нет «социального лифта» – реальной возможности в любой выбранный сотрудником момент, а не «когда освободится место начальника», перескочить на несколько уровней вверх в корпоративной иерархии в зависимости от достигнутых (не «выполненных», а «достигнутых») результатов – то в него не войдет «внутренний Цукерберг». Если внутреннему Цукербергу некуда войти, то он ниоткуда внутри компании и не появится.

6Чем выше может поднять этот лифт, тем выше может быть планка, которую надо достичь, тем более амбициозные люди будут в него садиться, тем более способные люди будут доезжать до верхних этажей.

7Корпоративные университеты, комитеты по инновациям и прочие новообразования «самообучающихся» и «инновационных» компаний не будут выдавать значимых результатов, если они не построены вокруг действующего социального лифта. Можно привести аналогию со стартап-акселераторами – если нет понимания, почему и зачем в конкретный акселератор может прийти будущий Цукерберг или Дуров, то такой акселератор не выживет.

8Если вы даже откроете социальный лифт, то вы не увидите очереди в него. Во-первых, таких людей всего не более 5-10%. Во-вторых, к моменту открытия лифта внутренние Цукерберги либо уже перегорели в душе, либо ушли в другое место. Новые кандидаты на взлет, скорее всего, могут появиться только среди вновь и недавно принятых сотрудников.

9Внимание, вопрос! А вы уверены, что ваша система приема новых сотрудников не будет уже на входе отбрасывать будущих Цукербергов по критерию несоответствия писаным и неписаным корпоративным стандартам? Вы точно в этом уверены?

10В общем, если вы собираетесь сделать капитальный ремонт в штаб-квартире – то вам придется втиснуть внутрь не только новый скоростной лифт, но и перестроить входную группу.

1Чтобы научиться писать – надо научиться читать. Мысли вы либо высасываете из пальца, либо они вырастают сами на почве новой информации.

2Чтобы научиться говорить – надо научиться слушать. Говорить надо не о том, что волнует вас, а о том, что волнует других.

3Чтобы добиться чего-то от других – дайте им получить что-то от вас. Людям пофигу, чего хотите вы. Им не пофигу только то, чего хотят они.

4Чтобы научиться складывать и умножать – надо научиться вычитать и делить. Чтобы заработать денег – в первую очередь надо уметь считать расходы. Чтобы много заработать – в первую очередь надо уметь делиться с партнерами, сотрудниками и контрагентами.

5Чтобы научиться работать в команде – надо научиться работать одному. Работа в команде – это не перекладывание своих задач на других. Сильная команда – это коллектив единиц, а не нулей.

6Чтобы научиться думать – надо научиться делать. Что толку думать о том, что вы не делаете?

1Научитесь принимать решения в условии недостатка данных, имея на руках не более 70% необходимой для этого информации.

[Внимание: не ноль информации, а хотя бы 70% информации. Принятие решений безо всяких доводов и поводов – это авантюризм, а не принятие решений. Сначала надо попробовать собрать максимум возможной информации.]

2Не бойтесь отменять неверные решения после того, как они будут приняты. Нет никакого смысла держаться за однажды принятое решение до конца, чтобы доказать себе, коллегам или рынку, что вы всегда правы. Решения, которые можно отменить можно принимать более легко. Главное – не забудьте задать себе вопрос: «Что мы будем делать, если ошиблись?». Если ответ на этот вопрос прост, а предельные потери разумны – попробуйте сделать это.

3Обязательно ведите контроль за результатом принятых решений. Плохие решения надо уметь своевременно отменять, пока они не сбились в снежный ком и не погребли под собой всю компанию. Задача не в том, чтобы не принимать плохих решений, а в том, чтобы научиться их быстро отменять.

4Если решение не только рискованное, но и может повлечь за собой серьезные результаты – не тратьте время, чтобы уговорить всех в своей правоте, чтобы все с вами согласились. Гораздо лучше в нужный момент задать правильный вопрос: «ОK, вы несогласны со мной, но вы согласны с этим решением?»

[Очень часто бывает, когда все понимают, что нужно принимать какое-то решение, но готовы до хрипоты оспаривать любой предлагаемый вариант. В этом случае гораздо лучше принять любое решение, но вовремя, чем правильное решение, но когда уже поздно.

Такой способ может работать только, когда предлагающий решение готов отвечать за свои слова. Это не означает, что он оказывается всегда прав, но значит, что у него есть по крайней мере 70% разумных оснований (см. пункт 1) предложить такой вариант действий, кроме слов «Я уверен в том, что...».]

© Джефф Безос (Амазон)
Перевод очень вольный. В квадратных скобках мои комментарии.

Подсмотрено здесь: http://www.businessinsider.com/jeff-bezos-explains-the-perfect-way-to-make-risky-business-decisions-2017-4

1Американское бюро занятости опубликовало в начале апреля отчет, в котором сказано, что уровень безработицы снизился до 4.5%. Но есть в нем и другое число, на которое стоит обратить внимание. Количество вакансий в прошлом апределе увеличилось до рекордного значения в 5.8 миллионов и не падало с тех пор ниже 5.4 миллионов.

2Тут мы видим большую проблему – все увеличивающийся недостаток количества людей, умеющих работать в нашем быстро изменяющемся мире. Исследование, проведенное МакКинзи, показывает, что 40% работодателей не может закрыть вакансии, потому что не могут найти людей с подходящими компетенциями.

3Уже видно, что школы и университеты не могут решить проблему недостатка умений, навыков и компетенций. остается единственный путь – компании должны становиться учебными заведениями. Это должны быть не просто «фабрично-заводские школы» при компаниях, дающие начальный уровень профессиональных навыков. Это должен быть встроенный в структуру организации учебный процесс, не менее важный чем процесс собственного производства. Этот процесс должен охватывать все специальности и все уровни – он джуниоров до топ-менеджеров.

4Многие компании отвечают на этот вызов, вливая деньги в корпоративные университеты и прочие корпоративные семинары и тренинги. Американские компании уже тратят $70 миллиардов долларов на подобные программы. Однако, выхлоп от этих потраченных денег представляется довольно туманным, потому что туманными остаются критерии оценки эффективности корпоративного обучения.

5Как ни странно, но оценки эффективности учебного процесса внутри корпорации достаточно просты. Сколько сэкономила компания в целом? Сколько новых людей стали руководителями новых продуктов? А самое главное – насколько компания получила больше прибыли с учетом расходов на обучение?

6Обучение внутри компании – оно не ради процесса, оно ради результата. А результат в бизнесе только один – деньги.

Подсмотрено здесь: https://fortune.com/2017/04/07/bls-todays-jobs-report-employment-problem/

Начинающие и не очень предприниматели часто неверно определяют ключевые компетенции, критичные для успеха своего проекта. Из-за этого они занимаются не тем, чем нужно, и получают не то, что хотят.

Примеры отраслей и неочевидных ключевых компетенций:
К сожалению, это не все понимают. Как следствие, «фуд-инкубатор» полностью состоит из авторов «уникальных пирожных», а основатели образовательных стартапов приходят за советом со словами «у нас есть готовый продукт, осталось только понять, где искать учеников».

1Бизнес – это умение говорить «Нет» чаще, чем «Да». Путей и возможностей – если внимательно присматриваться к тому, что ты делаешь, и что происходит вокруг – достаточно много. Надо уметь сосредотачиваться на самом главном.

2Предлагаю простое правило:
3Грубо говоря, любое действие в бизнесе должно отвечать как минимум следующим целям:
4Если действие нацелено на достижение одной цели из этого списка – это негодное действие. Если двух – недостаточное, если трех – это стоит делать.

PS. «Очень хочется» – в список трех причин не включать.