1«Вот, что умеет наш продукт» и «Вот, что вы можете сделать с нашим продуктом» – очень похожие фразы, но абсолютно разные подходы.

2Людям пофигу, насколько замечателен ваш продукт. Людям не пофигу, могут ли они стать лучше и круче с его помощью.

3Все начинается с мелочей. «16GB» и «1000 песен» в рекламе – это одно и то же с точки зрения технаря. Но это не одно и то же с точки зрения Стива Джобса.

Хорошая книжка на эту тему «Badass: Making Users Awesome»: https://www.amazon.com/Badass-Making-Awesome-Kathy-Sierra-ebook/dp/B00VAUIM18

1В слове «мотивация» мне все время чудится оттенок стимулирования. Показать впереди вкусную плюшку, потыкать палочкой в ранку неудовлетворенности, вдохновить, показать пример, нарисовать картинку светлого будущего, вот это все. Хоть самомотивация, хоть мотивация на внешнем носителе – все равно нужно постоянно давать себе или получать со стороны волшебный пендель, чтобы двигаться дальше.

2Настоящий предприниматель – не «мотивирован». Его просто однажды укусил вампир, и он стал вампиром. Он уже не может не пить кровь не предпринимать. Никаких вдохновляющих примеров о том, как один вампир выпил крови и проснулся знаменитым. Никаких картинок светлого будущего – в светлое время суток все равно приходится лежать в гробу. Никаких заклинаний типа: «не выпил сегодня крови — значит ты неудачник».

3Никакой «мотивации» – только хардкор, только инициация. Произошло что-то – и, оп-па, ты уже инициирован. А потом просто не можешь остановиться. Идея, действие, продажа, отказ осиновым колом, встал, перешел в режим ускорения, впился в горло очередному покупателю, собрал свой клан, воюешь с другим кланом, идея, действие – и все опять по кругу.

4Предпринимателей не мотивируют – их инициируют. А как инициировали вас?

1Очевидная мысль: «бизнес – это организация, которая может работать без нас, но приносить нам прибыль». Без уточнения того, сколько именно бизнес должен быть способен работать без нас – это останется полуправдой.

2Давайте попробуем прикинуть этот период. Если то, что мы построили – это действительно бизнес, то кто-то обязательно его захочет купить. Замечу, что мы не обязательно должны хотеть его при этом продать. Но наличие покупателя – это явный признак того, что у нас получился именно бизнес, а не самозанятость.

3Предположим, что мы построили приличный бизнес, который покупатель оценит в 5-10 годовых прибылей. Отсюда следует, что бизнес должен быть способен работать и приносить прибыль еще 10-20 лет после покупки. Половину этого срока покупатель отбивает потраченные деньги, другую половину – зарабатывает еще столько. Если отвести на строительство такого бизнеса 5 лет, добавить туда 10-20 лет после продажи – то в сумме получится требуемое время жизни бизнеса не менее 15-25 лет.

4Это означает, что бизнес не только должен быть способен работать без нас. Он должен быть рассчитан на то, чтобы приносить прибыль в течение 15-25 лет после старта.

5А вы мыслите такими горизонтами, когда задумываетесь о своем бизнесе?

1«Наше решение лучше, чем то, которое вы используете». Ну и что? Зато у нас меньше рисков. Мы знаем, что оно работает, причем не только у нас. Эта компания живет уже достаточно лет, а вы можете завтра умереть, и что мы будем делать? Где мы будем находить новых сотрудников, знакомых с вашим продуктом? За проблемы с тем, что используют все, меня не заругают, а за малейшую ошибку при внедрении нового – накажут.

2«Сотрудникам будет удобнее работать с нашей системой». Пофигу.

3«Мы автоматизируем вот этот участок работы». Я смогу кого-то из сотрудников после этого уволить? Если нет, то для меня это дополнительные затраты – кроме прежней зарплаты сотрудников платить еще и вам за систему.

4«Мы дадим вам удобный инструмент для анализа». И что? Я и так знаю, где у меня проблемы – клиентов не хватает, а люди не хотят работать. От того, что вы мне еще раз покажете это в виде таблицы или графика – я больше не заработаю.

5«Вы сможете улучшить вот это». Сколько это в рублях? На чем и сколько я завтра смогу сэкономить? Почему и сколько я смогу завтра больше заработать? Вот прямо конкретно – где и сколько?

1Разговаривать надо ушами. «Умение слушать позволяет нам учиться у других, у рынка и даже на тех ошибках, которые мы совершаем.»

2Сотрудники важнее, чем клиенты. «Если вы заботитесь о ваших сотрудниках, то они будут заботиться о ваших клиентах, а ваши клиенты будут заботиться о ваших акционерах.»

1Один человек – мало. Либо вы сформулировали слишком маленькую задачу, либо выделили на нее слишком мало ресурсов.

2Два человека будут проводить в разборках между собой больше времени, чем они будут решать задачу. Слишком часто их мнения будут делиться 50/50.

3Координация работы четырех человек потребует добавить к ним пятого человека – менеджера.

4Пять человек – это слишком много. Либо в команде будут лишние люди, либо вы поставили слишком большую задачу. Слишком большая задача – долгий путь до результата, падение мотивации со временем и увеличение рисков на вероятность того, что задача не будет решена в нужный срок с нужным качеством.

5В общем, как считает Jason Fried из Basecamp, три человека – это оптимальный размер. И задачи, и команды для ее решения.

Подсмотрено здесь: https://m.signalvnoise.com/threes-company-df77db78d1af